Det sociokratiske kompas skal bidrage til, at ikke-hierarkiske organisationer bliver bedre til at selvkorrigere. Kompassets otte pejlemærker skal være med til at fremme:

En fælles forståelse af hvad der er sundt – fælles mål, mandater og værdier skal give en fælles forståelse hvad der er sundt
Information – Et minimum af fælles viden og data der skal til for at problemer opdages i tide og derefter kan deles åbent i hele organisationen
Et forum for samtale – gensidig respekt og forståelse – Et forum for samtaler der sætter selvkorrigerende aktiviteter i gang.

Artiklen følger op på Ledelse i ikke-hierarkiske organisationer, en artikel der fortæller om baggrunde for det sociokratiske kompas. Artiklen giver et bud på hvad ledelse er i ikke-hierarkiske organisationer. Desuden beskriver den, hvad det vil sige at en organisation er selvkorrigerende.

De otte pejlemærker

Vision, mission og mål: Det højere formål – hvor er organisationen på vej hen og hvad er det for en værdi den ønsker at skabe

Mandater og politiker: Rammerne i uddelegering af beslutnings- og handlingskompetence beskrives i mandater og politikker.

Feedbackloops: Om at lytte, mærke og reagerer på input og erfaringer. I forhold til ’beslutte, udføre og evaluere’ cyklussen samt til det liv der er i og omkring organisationen.

Rådføring: ”Vi skal til at tage denne beslutning. Hvad tænker fællesskabet om det?”. Særligt dem som besidder ekspertise om emnet samt dem som bliver påvirket af og skal leve med beslutningen.

Kapitaler: Om otte former for kapital – hvor vækst i og regenerering af de levende kapitaler er det primære sigte.

Værdier: Hvad der er rigtigt og forkert, om traditioner, religion, politik og meget mere. Hvor mål er det konkrete vi vil skabe i fremtiden, så udspilles værdierne i hverdagslivets mange forskellige praksisser, fx den sociale omgangstone.

Det sociale: Når vi er under pres, reagerer vi ud fra det vi har lært i skole og samfund; konkurrence, individualisering og magt-over. Pejlemærket præsenterer seks metoder der kan hjælpe med at fastholde samarbejde, fællesskab og magt-med, der er den sociale essens i ikke-hierarkiske strukturer

Individet: Om at stå i sig selv, i et fællesskab sammen med mange andre. Om at kunne træde frem og udtrykke det man har på hjertet – også selv om det umiddelbart er upopulært i forhold til fællesskabets kultur og beslutninger.

Artiklens afsæt – læsevejledning

Mit afsæt er primært ledelse i økosamfund, bofællesskaber og foreninger, hvor beboere og frivillige i fællesskab leder organisationen. Typisk i en form for flad struktur, hvor alle har mulighed for at få indflydelse på fællesskabets drift og udviklingsretning.

Alt efter konteksten benytter jeg begreber der er knyttet til den frivillige eller lønnet sektor. Uanset hvilket ord jeg har valgt til at beskrive de tre organisationsniveauer; individ, gruppe og organisation, så er de i beskrivelsen af det sociokratiske kompas synonyme med hinanden:

Individ: Medlemmer, frivillige, beboere, medarbejdere og ansatte
Gruppe: Kreds, arbejdsgruppe og team
Organisation: Fællesskab, virksomhed og organisation.

Har du ikke et forudgående kendskab til sociokrati, kan artiklen være indforstået. Derfor vil jeg anbefale at læse Sociokrati – en metode til at organisere og lede fællesskaber, der giver en introduktion til de sociokratiske principper: Kredsorganisering, beslutning ved samtykke og feedbackloops.

Vision, Mission og Mål

Sociokratiske organisationer er drevet af et højere formål: Hvor er vi på vej hen? Hvad er det for en værdi vi ønsker at skabe? Ofte formuleret som Vision, Mission og Mål (VMM). VMM er det primære pejlemærke i den ikke-hierarkiske organisation og beskriver tre ting:

Vision – Hvordan verden ser ud når arbejdet er gjort.
Mission – Den overordnede aktivitet som organisationen arbejder med, for at virkeliggøre visionen.
Mål – Det konkrete og målbare som organisationen skal gøre, for at komme tættere på at indfri missionen og virkeliggøre visionen.

En klar VMM giver retning og sætter rammerne for organisationens virke. Den guider organisationen og dens medlemmer til at udfolde organisationens og det enkelte medlems potentialer. Er visionen uklar, ikke-tidssvarende eller har medlemmerne ikke ejerskab til visionen, kan det føre til usikkerhed om retning, mål og midler. En uklar vision kan skabe grundlag for tilbagevendende diskussioner, ineffektivitet, mistrivsel og stagnation, med den konsekvens, at fokus fjernes fra de opgaver der fører til organisationens værdiskabelse.

Artiklen Vision, mission og mål giver nogle bud på, hvordan man kan arbejde dynamisk med VMM.

Evolutionært formål

I Fremtidens Organisation taler Frederic Laloux om begrebet evolutionært formål. Det betyder at organisationen lytter og danser med formålet. Denne dans kan være i modsætning til VMM, hvor VMM i værste fald kan bruges til at kontrollere og forudsige fremtiden. For at præcisere ideen om evolutionært formål, vil jeg bruge Frederics lignelse mellem en organisationen og det at køre på cykel.

Mens vi kører på cykel, sanser og reagerer vi hele tiden. Vi er opmærksomme, og med alle vores sanser foldet ud får vi masser af indtryk, bevidste og ubevidste, og vi tilpasser os vedvarende til virkeligheden foran os.
Det handler ikke om manglende retning: Vi har stadig et formål, der trækker i os. Ved hele tiden, og ikke bare én gang i starten, at være nærværende i forhold til målet, er det mere sandsynligt, at vi når det.
Hvis vi er opmærksomme, mens vi cykler, opdager vi muligvis en hurtigere vej. Eller en smukkere! Eller måske opdager vi en ny destination, der tjener vores formål bedre.
Den egentlige udfordring er, at det kræver af os, at vi giver slip på den behagelige illusion om, at vi er i kontrol, illusionen om at vi har udført vores lederjob: Vi har lavet analyserne, vi har lagt planen, og tingene vil gå derefter. Paradoksalt nok er det kun, når vi opgiver illusionen om kontrol, at vi får den ægte vare: at vi får skiftet til at mærke-og-reagere.
Frederic Laloux, Fremtidens Organisation, side 118

Mit håb er at det sociokratiske kompas kan være en hjælp til at lytte og danse, mærke og reagerer.

Mandater og politiker

Mandat og politikker rammesætter og guider organisationen, kredsenes og medarbejdernes daglige virke. Det handler om mandater, politikker, rolle- og arbejdsbeskrivelser, procedure, strategier, budgetter med mere.

Et mandat beskriver kredsenes arbejdsområder, domæner, samarbejdsflader samt den frihed og de begrænsninger der ligger i kredsens mandat til at træffe beslutninger og udføre operationelle aktiviteter. Politikker beskriver hvordan man arbejder med principielle procedure. Det kunne fx være politiker der beskriver hvordan man holder møder, fremsætter beslutningsforslag og træffer beslutninger.

I vores ikke-hierarkiske organisation definerer jeg ledelse som tydelighed mht. placering af ansvar og kompetence. På den måde kan alle individer og grupper praktisere ledelse på baggrund af mandater.
– Rasmus Aagaard, organisationsudvikler i Hertha Bofællesskaber og Værksteder

Her følger en skematisk oversigt over en kreds der har mandat til at drive et bageri. Kredsen består af tre arbejdsgrupper der har hver sin opgave og tilhørende domæne.

Arbejdsgruppe	Opgave	Domæne
Bageri	Indkøb af produkter til at bage af. Bage brød og kager.	Bageri, køleskabe, spisekammer og opskrifter
Butik	Sælge brød/kager, lave og servere kaffe	Butik, frontdisk, køleskab i butik. Indretning og vedligeholdelse af kundeområde
PR & Salg	Annoncering i lokalsamfund og på internet. Udvikle og lave menuer, plakater og salgskampagner	Alle printede materialer, hjemmeside, annoncering, fakturering, regnskab og kontor.

Kredsens politikker kunne i denne sammenhæng handler om økologi, lokale leverandører, efteruddannelse, mødetider, rengøring og samt procedurer for udførsel af særlige arbejdsopgaver.

I den fiktive mandatbeskrivelse for et erhvervsfællesskab kan man få en ide om hvad en mandatbeskrivelse kan indeholde.

Et organisatorisk – ikke magtbaseret – hierarki

Et central ide i sociokrati er, at beslutnings- og handlekompetencen er uddelegeret til dem der skal udføre beslutningerne. I modsætning til et magtbaseret hierarki, hvor ledelsen har ret til at beslutte og handle, er det strukturen, med hoved- og datterkredse, og mandatbeskrivelser der bestemmer, hvor den enkelte beslutning skal træffes i organisationen. Mandater og politikker besluttes på det relevante niveau.

Det relevante niveau betyder, at der er et organisatorisk hierarki i den ikke-hierarkiske organisation. I modsætning til det magtbaseret hierarki, hvor ledelsen har ret til at beslutte og handle, er det kredsorganisering, mandater samt uddelegering af beslutnings- og handlekompetence, der bestemmer på hvilket organisationsniveau den enkelte beslutning skal træffes.

Feedback loops

Alt er forbundet i levende systemer, hvor der er et konstant flow af information og feedback-loops mellem de enkelte elementer i systemet. Vi kan observere, forstå og gribe ind i feedback-loops, når vi først forstår deres type og dynamik. Mere poetisk handler det om at mærke og reagerer på de erfaringer og input der kommer til os.

Feedback og kontinuerlig læring er det tredje sociokratiske princip. Det handler om at skabe rum for læring og samtaler om det der er sket – i relation til det fælles mål og den værdi organisationen ønsker at skabe. Det er langt fra alle samtaler der kan planlægges på forhånd. Det handler mere om kultur og mindre om planlægning. Og om modet til at tage den vanskelige samtale, lytte og lære nyt om sig selv, den anden og den fælles verden.

I beslutning ved samtykke, det andet sociokratiske princip, ligger der en forståelse af, at korrigering af tidligere beslutninger er velkommen. Samtykke processen afsluttes altid med frasen: ”Er det godt nok for nu? Er det sikkert nok at prøve? Kan vi lave det om, hvis vi bliver klogere?”

I den sociokratiske beslutningsproces har man to ufravigelige feedback loops. Den første er knyttet til cyklussen beslutte, udføre og evaluere. Hver gang en kreds træffer en beslutning, sættes der en passende dato, hvor kredsen evaluerer processen og den værdiskabelse der er et resultat af beslutningen.

Spørgsmålene i en evaluering kunne være følgende:

Hvad fungerede godt? Hvad kan forbedres?
- Identificere styrker og spirende mønstre
- Indsamle viden der kan berige fremtidige beslutninger.
Er der brug for kompetenceudvikling?
Skal der udnævnes en anden person til at udfylde rollen?

Temaerne i helhedsorienteret ledelse, der fokuserer på opgave, proces og relationer, kan give inspiration til yderligere spørgsmål, der kan indgå i en dybere evaluering af en beslutning og dens efterfølgende udførsel.

Den anden faste feedback er evaluering af møder. Som mødets sidste punkt gives der feedback ud fra følgende spørgsmål:

Sociale stemning – har det været et rart/ikke rart møde?
Facilitering – har faciliteringen understøttet tilfredsstillende processer og beslutninger?
Effektivitet – har vi nået det vi ville (punkterne på dagsordenen)?

Ingen diskussioner. Udelukkende informationsindsamling med henblik på at optimere de efterfølgende møder.

Evaluering og feedback fordrer en høj etik

Vi sluttede møderne med en ’lufterunde’ hvor alle kunne udtrykke sig uimodsagt. Ofte blev det brugt til at kritisere hinanden, uden mulighed for en drøftelse og en eventuel ansvarsplacering. Vi har nedlagt punktet, da det ofte førte til misbrug og misforståelser til skade for kulturen.
– Anonym

”I vores implementering af sociokrati, fik vi aldrig en fast rutine med at evaluere. Vi ville gerne, men tiden var knap og vi havde mange punkter på dagsordenen. Det var altid evalueringen som vi fravalgte”
– Anonym

Når jeg underviser og faciliterer, er feedback en fast praksis. Efter evalueringen ved både underviser og kursister hvad der har været værdifuldt og hvad der kan blive bedre, med henblik på at indfri det højere formål og møde kursisternes behov på de efterfølgende kursusdage.
– Ditlev Nissen, facilitator og underviser

Rådføring

Sociokrati handler om at uddelegere beslutnings- og handlekompetence til den kreds eller arbejdsgruppe der skal udføre beslutningerne. For at kvalificere deres beslutningsgrundlag, og sikre at de tager den bedst mulige beslutning, skal de søge råd hos andre, inden de træffer deres beslutning: ”Vi skal til at tage denne beslutning. Hvad tænker fællesskabet om det?”.

Beslutningsmekanismen kaldes rådføringsprocessen. Princippet er at alle kredse, inden for deres mandatbeskrivelse, kan træffe beslutninger der vedrører hele organisationen, fx dens udgifter, hvis kredsen forinden har rådført sig med:

dem, som besidder ekspertise om emnet og
dem, som i betydeligt omfang bliver påvirket af og skal leve med beslutningen.

Kredsen skal seriøst overveje alle input. Målet er ikke at skabe et udvandet kompromis, men at finde frem til den beslutning, som kredsen finder bedst – også selv om at det går imod de råd den har modtaget. Ifølge Frederic Laloux har rådføringsprocessen et stort potentiale, da alle beslutninger bliver taget med udgangspunkt i en form for kollektiv intelligens, hvor alle, der har noget fornuftigt at bidrage med, bliver hørt.

En rådføring kan være et møde for en specifik kreds, nabo- eller arbejdsgruppe. Eller et fællesmøde hvor alle kan møde op. Formålet er at interessenterne bliver hørt. Enten i form af en høring eller som en inddragende dialogproces, hvor ideer og indsigelser kan berige kredsens beslutningsproces.

Nogle fællesskaber overser rådføringen, fordi de har dårlige erfaringer med fællesmøder. Skrækken for fællesmødet kan hænge sammen med, at fællesskabet har haft nogle fællesmøder eller generalforsamlinger, hvor tonen har været hård og stemningen ubehagelig. Konsekvensen af den slags møder er, at flertallet ikke bliver hørt, nogen går hjem med ondt i maven og der opstår et forbehold over for store møder.

Det er synd, da høringer kan bidrage med en visdom der kan være med til at kvalificere kredsenes beslutninger. I den forbindelse er det værd at nævne, at fællesmødet i den sociokratiske model, ud over generalforsamlinger, udelukkende er dialogmøder der ikke har nogen beslutningskompetence.

Dialogmøder og ikke-besluttende fællesmøder

Et godt tilrettelagt ikke-besluttende fællesmøde kan bringe kvalitet til både beslutninger og det sociale liv, fordi et meningsfuldt samvær kan udfolde fællesskabet kollektive intelligens på måder, der giver en berigende feedback til den kreds, der har mandat til at træffe beslutninger på vegne af fællesskabet.

Dialogmøder er velegnede til at sætte deltagernes erfaringer, holdninger og ressourcer i spil. Dialogmøder designes ud fra tre principper:

Mødet starter med åbne spørgsmål. Afslutningen sigter efter svar der er konkluderende og handlingsorienterede
Alle får ordet og der udveksles på tværs af mødets deltagere
Mødet dokumenteres i et referat eller en beretning af en art.

Worldcafe er et af flere mødeformater der er velegnet til dialogmøder.

Kapitaler

Dette pejlemærke handler om kapital og bundlinjer i bred forstand. Som økosamfundsmand er jeg inspireret af finansiel permakultur, hvor der arbejdes med 8 former for kapital. Målet er vækst i og regenerering af de levende kapitaler; natur, kultur, social og spirituel kapital, er det primære sigte. I det lys er penge et værktøj, ikke et mål i sig selv.

I økosamfund og miljøfællesskaber er den sociale kapital den primære kapital. Driften, og den langstrakte indsats der ligger inden jord og bygninger bliver købt, hviler på den sociale kapital; det frivillige arbejde udført af fællesskabets medlemmer. Ad åre sker væksten i velfungerende økosamfund primært inden for den levende, sociale, kulturelle og spirituelle kapital. Målet er livet, ikke penge. Og ja, en god balance på den økonomiske bundlinje vil naturligvis skabe grundlag for investeringer der kan bidrage til endnu mere liv i de levende kapitaler. Det er det regenerative mindset, hvor man giver mere end man tager, som guider arbejdet med de otte kapitaler.

I driften af virksomheder er dette pejlemærke, og ikke mindst den finansielle kapital, meget afgørende. Da jeg udelukkende har været involveret i det sociale og samarbejdsmæssige, er mit hovedfokus på den sociale kapital. Men pejlemærket har en større bredde end jeg her har givet det.

Er du nysgerrig på finansiel permakultur vil jeg anbefale at læse Otte former for kapital og Lokaløkonomier der skaber lokal udvikling.

Værdier

Alle organisationer og fællesskaber har et sæt værdier der sætter rammer for fællesskabets arbejdsformer, relationer, etik, forvaltning af magt m.m. Værdier handler om hvad der er rigtigt og forkert, om traditioner, religion, politik og meget mere. De har betydning for den måde vi relaterer til hinanden og til vores omverden.

I modsætning til mål, der skal indfries engang i fremtiden, handler værdier om nuet og det liv vi lever med hinanden i organisationens daglige praksis. Den måde vi praktiserer værdierne på, skulle gerne skabe rammer for ‘det gode liv’, som leves i nuet i relationen til andre mennesker, det materielle, og til naturen.

I mange bofællesskaber er fællesspisning, fælles arbejde samt beslutningstagning ved konsensus manifestationer af værdierne fællesskab, samarbejde og at alle har en stemme i beslutningsprocesserne.

Inden for sociokrati er ligeværdighed, gennemsigtighed og effektivitet de centrale værdier:

Ligeværdighed – selv om vi er forskellige har alle værdi og kan bidrage til organisationens beslutninger, intelligens og handlekraft
Gennemsigtighed – processer, beslutninger og præmisser er klare og forståelige for alle i organisationen
Effektivitet – i forhold til opgaveløsning, beslutningsprocesser, læring, evnen til selvkorrigering samt brugen af organisationens ressourcer.

Værdier kan evalueres: Lever vi vores værdier? Er vores relationer ligeværdige – selv om vi er forskellige? Er beslutningsprocesser og magtudøvelse gennemsigtig? Er vores processer effektive? Efterlever vi de værdier vi har om fx kommunikation og konflikthåndtering?

Forskellige opfattelser af hvad der er fællesskabets værdier – og om de efterleves, er en anledning til at igangsætte en samtale om fællesskabets værdier.

Det sociale

Hvordan kommunikerer vi i organisationen? Hvordan lytter vi til hinanden, samarbejder, anerkender, håndterer konflikter og facilitere processer? Det sociale handler om organisationens kultur og værdier: Den måde vi kommunikerer, samarbejder og beslutter på, fordi vi på et tidspunkt, mere eller mindre bevidst, har besluttet at ’det er den måde vi gør det på’.

Den måde vi går til det sociale på har betydning for organisationens evne til selvkorrigering, der handler om 1) en fælles forståelse af hvad der er sundt, 2) information der gør at vi er i stand til at opdage problemerne og 3) et forum for samtaler der sætter selvkorrigerende aktiviteter i gang.

Den sociale kultur har indflydelse på organisationens sociale kapital, kollektive intelligens og evolutionære formål. Derfor er evnen til at lytte helt afgørende inden for det sociale felt. Lytte til sig selv, til hinanden og til organisationen. Får vi ikke lyttet og er der stivhed og spændinger i det sociale, er det et spejlbillede på organisationens valg af værdier og metoder.

I mange fællesskaber er der en modsætning mellem de værdier, som den ikke-hierarkiske organisation bygger på; samarbejde, fællesskab og magt-med, og den socialisering og adfærd vi har med fra skole og samfund; konkurrence, individualisering og magt-over.

Når vi er under pres; travlhed, stress eller konflikter, reagerer vi ud fra vores socialisering, frem for at handle ud fra organisationens værdier. Er organisationen eller fællesskabet ikke bevidst om sine værdier og metoder, risikere man at sidde fast i den gamle kulturs adfærdsmønstre. Fastlåsning i det gamle kan forhindre organisationer i at udvikle deres iboende potentialer, som kan indeholde produktive svar på de store udfordringer som organisationen, samfund og/eller verden står overfor.

Metoder der understøtter det sociale felt

Det sociale repræsenterer et hav af teorier og metoder, der er mere omfattende end den sociokratiske metode, som er udgangspunktet for denne artikel. Med den inspiration jeg har fra konfliktløsningens og økosamfundenes univers, vil jeg fremhæve seks metoder; fra det enkle til det komplekse, som det kan være værdifuldt at benytte i en organisations samarbejdsprocesser:

Tre typer af møder
Teambuilding
Nominering
Konflikthåndtering
Kollektiv intelligens
Socialøkologi

Tre typer af møder

”Det er først, når vi kender hinandens værdier og historie, vi kan vurdere og værdsætte, hvad de andre gør.” Udsagnet kommer fra et økosamfund der har organiseret deres beslutningsproces i tre forskellige typer af møder.

Min erfaring er, at integration af følelser og værdier fører til bedre beslutninger, et større kendskab til hinanden og til et øget engagement, fordi der skabes en tillid der tillader deltagerne at droppe maske og være til stede som hele mennesker. Desuden er det med til at styrke fællesskabskulturen og balancen mellem individ og fællesskab.

Formålet med tre typer af møder er at skabe møder, hvor du er dig, og jeg er mig, uden at den enes mening og adfærd bliver på bekostning af den andens velbefindende. Det handler om, at vi trives som mennesker og sammen træffer nogle beslutninger, der fører til, at vores drømme bliver til virkelighed. Alt efter formålet kan der laves en skarp adskillelse mellem de tre typer af møder, eller de kan integreres som en naturlig del af den måde vi holder møder på.

Teambuilding

Teambuilding er en metode til at opbygge samarbejdet i en gruppe, der skal løse en opgave sammen. Det kunne være en projektgruppe, et team på arbejdsplads eller en kreds i en sociokratisk organisation.

Formålet er at afklare gensidige forventninger og personlige ressourcer i forhold til samarbejdet, forebygge destruktive konflikter samt øge arbejdsglæden og den faglige kvalitet. Forudsætningen for at bruge metoden er, at deltagerne har været sammen nogle gange og at alle ønsker at bruge den.

Metoden har består af tre trin

To runder om ønsker/visioner og bekymringer for samarbejdet. En runde om hvad man kan tilføre og hvilke begrænsninger man har i forhold til samarbejdet. Samt en runde om hvad man tror de andre kan tilføre samarbejdet.
Samtale og aftale om hvordan gruppen kan tage højde for de individuelle og generelle ønsker og begrænsninger der kom frem i ovenstående runder.
Samtale og aftale om hvordan man vil håndtere de konflikter der opstår i løbet af samarbejdet.

Metoden har jeg fra Center for Konfliktløsning. Den er omtalt i bogen Konflikt og Kontakt.

Nominering

Nominering er et alternativ til valg, der sætter fokus på faglighed og anerkendelse, når en gruppe skal udpege en person til en arbejdsopgave eller tillidspost. Der spørges ikke: “Hvem har lyst?” eller “Er der nogen, der melder sig frivilligt?” I stedet udpeges personen ved, at alle kredsens medlemmer nominerer den person, som de mener er den rette til at udføre opgaven. Derefter er der en samtykkeproces, hvor kredsen beslutter hvem der skal udføre opgaven.

Metoden skaber forbindelse mellem de kompetencer, der skal til for at løfte opgaven, og den person der skal udføre den. Herved fremmes en kultur, hvor der er fokus på anerkendelse og faglighed, fremfor magt, interesser, socialt pres, martyriet eller dårlig samvittighed, der gør at folk tager en opgave på sig.

Konflikthåndtering

Konflikter er tilværelsens udfordring til mennesker og organisationer. Konflikter fører til forandringer og forandringer fører til konflikter. Det stof konflikter er lavet af, er hele tiden til stede når mennesker samarbejder med hinanden. Det afgørende er, om vi evner at håndtere konflikterne, så de fører til udvikling frem for stagnation.

Tager vi hånd om konflikterne kan deres energi omdannes og blive til en drivkraft der styrker fællesskab, udvikling og mere ærlige forhold. Tager vi ikke hånd om dem, vil de sandsynligvis begynde at kaste skygger og danner barrierer. Mistillid opstår, relationer bliver anspændte og fællesskabet drænes for energi. Det kan blive starten på en negativ spiral, som det kræver en stor indsats at vende.

Konstruktiv konflikthåndtering komme ikke af sig selv. Det er en kompetence der skal læres og trænes – igen og igen – med afsæt i organisationens daglige virke. Isbjergsmodellen illustrerer at konstruktiv konflikthåndtering er toppen af et isbjerg der hviler på tre lag af kompetencer: Samarbejde, kommunikation og anerkendelse af sig selv og andre.

De tre kompetencer er en forudsætning for at kunne håndtere de mangeartet sociale dynamikker, der udspilles i en ikke-hierarkiske organisationer. Kompetencerne er følgende:

Sociale og følelsesmæssige kompetencer

Anerkende sig selv og andre
Kende følelser og forstå egne reaktioner
Forvalte følelser
Kontrollere impulser og aggression
Udvikle empati

Kommunikative kompetencer

Udtrykke tanker, følelser, holdninger og meninger
Lytte aktivt, tale på skift
Forstå og tolke såvel verbale som nonverbale
udtryk og signaler
Acceptere og respektere forskellige synspunkter

Evne til at samarbejde

Se værdien i samarbejde
Udvikle færdigheder i samarbejde med en eller flere

Konfliktkompetence

Skelne mellem fortolkninger og fakta
Undersøge motiver i stedet for at fortolke og dømme
Adskille sag og person
Anerkende både egne og andre menneskers behov og rettigheder
Finde kreative løsninger på fælles problemer
Støtte andre uden at gøre sig til part i deres konflikt
Fungere som en upartisk tredjepart for andre i konflikt
Opbygge en tryg ramme i fællesskabet/organisationen/skolen, hvor konflikter kan arbejdes igennem.

De fire kompetencer er ikke naturlige egenskaber hos mennesker. Det er en kulturel kompetence vi kan lære ved at træne og praktisere anerkendelse, kommunikation, samarbejde og konflikthåndtering med afsæt i organisationens daglige virke.

Isbjergsmodellen har jeg fra Grib Konflikten – om konstruktiv konflikthåndtering i skolen, Center for Konfliktløsning og Det Kriminalpræventive Råd, 2003

Kollektiv intelligens

Kollektiv intelligens handler om at flere tænker bedre. Har en gruppe et konstruktivt samarbejde, genereres gruppens kollektive intelligens helt naturligt.

En række forhold fremmer en succesfulde fremkomst af kollektiv intelligens

En fælles vision
En forståelse af kollektivt formål
Troen på uddelegering af beslutnings- og handlekompetence
Håndtere forskellige perspektiver kreativt, fx ved konstruktiv konflikthåndtering eller helhedsorienteret lederskab
Integration af flere interessenters perspektiver i ”komplekse storbilleder af virkeligheden”
En fælles evne til at møde mere af helheden samt en følelse af, at helheden arbejder gennem os alle og at vi alle er en del af helheden.

Kilde: Conscious participation and collective intelligence.

Hvis vi øver os i samarbejde – og lever vores højere formål og værdier, kan vi få adgang til den kraft og visdom, der opstår indefra og blandt en gruppes medlemmer. Denne kraft og visdom kommer ikke så meget fra individerne selv, som fra deres interaktioner, fra en slags gruppeenergi eller intelligens, der dukker op, fordi disse mennesker virker sammen. Lykkes det, kan vi skabe nye systemer der hjælper os med at håndtere komplekse udfordringer.

Udvikling af det værdifulde og det lærende fællesskab er eksempler på, hvordan et fællesskab kan skabe rum for udvikling af fællesskabets kollektive intelligens. Her har jeg tre oplevelser med kollektiv intelligens, som jeg gerne vil dele:

I Center for Konfliktløsning var jeg i 12 år med i centerets undervisergruppen. Her oplevede jeg hvordan at vi som undervisere og organisation konstant tilegnede os nye metoder og forståelser af konfliktløsningens kvaliteter og dilemmaer. Samtidig var vi en levende del af den udbredelse, der som en social evolution påvirkede vores personlige virke og sociale fællesskab, samt nære og fjerne organisationer i både ind- og udland. Blandt andet afholdt flere af mine kollegaer workshops og uddannelser i det tibetanske eksilsamfund, der førte frem til stiftelsen af et tibetansk konfliktløsningscenter.

Bæredygtighedshjulet, der curriculum i forskellige typer af økosamfundsuddannelse, er udviklet på tværs af økosamfund over hele jorden.

I den globale økosamfundsbevægelse har jeg igennem 30 år oplevet hvordan økosamfund og nationale netværk på tværs af kontinenter, gensidigt har lært af og inspirerede hinanden til hvordan vi kan omstille vores liv og lokalsamfund til en levevis der handler om høj livstilfredshed, lav miljøbelastning og lokal udvikling. Med udgangspunkt i den enkelte lokalitets biokulturelle betingelser er hvert økosamfund et eksempel på, hvordan man kan leve og lærer, udvikle og videreformidle sine drømmen og værdier til glæde for sig selv og for verden!

Som underviser og facilitator ser jeg mange fællesskabers “beskidte vasketøj”. I de fællesskaber der rækker ud efter hjælp, igangsættes der en proces, hvor medlemmerne får en fælles forståelse af fællesskabets negative dynamikker. Derfra er der basis for en transformation væk fra det destruktive og hen mod det konstruktive. En bevægelse der har meget til fælles med de seks punkter der skaber rammer for at den kollektive intelligens kan virke.

Når jeg samarbejder med folk der har deres rødder og dannelse i bevægelser, der har lighed med de bevægelser der har dannet mig, opstår der ofte noget magisk i vores samarbejdsrelationer. Her blomstre en form for kollektiv intelligens, hvor vi får få adgang til den kraft og visdom, der opstår indefra og blandt en gruppes medlemmer. Det er ikke fordi vi har nogle særlige evner, men det er som om vores værdier, drømme og dannelse begynder at danse med hinanden.

Socialøkologi

Vi lever i en tid præget af flerdimensionelle kriser; klima, biodiversitet, ulighed, livskvalitet, demokrati med mere. Kriserne fordrer at alle mennesker omstiller deres liv og lokalsamfund og at vi sammen omstiller verden. I denne kontekst er den sociokratiske organisation et lokalsamfund der, på linje med andre lokalsamfund, er forbundet til og påvirkes af disse kriser. Derfor har sociokratiske organisationer brug for et pejlemærke, der kan hjælpe dem med at manøvrere i forhold til den store omstilling og i indfrielsen af FN’s 17 verdensmål

To forståelser af socialøkologi

Når jeg medtager socialøkologi, er det fordi jeg er inspirerede af den ledelsestænkning der udspringer af socialøkologien. Og fordi at livsstilsforandringer som klimastrategi kan bidrage til at øge vores livstilfredshed, mindske vores økologiske fodaftryk og skabe lokal regenerativ udvikling.

Jeg er inspireret af to forståelser af socialøkologi.

Folkeoplysning om bæredygtig udvikling som har udgangspunkt i Jeppe Læssøes forskning i miljøadfærd, grønne guider, borgerinddragelse m.m.
Ledelse af organisationer og det sociale liv, hvor Steen Hildebrandt, også kaldet Mr. Verdensmål, professor emeritus i organisations- og ledelsesteori, er en stor og tilbagevendende inspirationskilde.

Folkeoplysning om bæredygtig udvikling

Udgangspunktet er at løsning af miljøproblemerne har det sociale som vilkår, fordi vores livsstil bidrager til problemerne i kraft af vores forbrugs- og transportmønstre. Samtidig er der socialkulturelle årsager til at miljøproblemerne opstår. Opdragelse, reklamer, psykologiske, økonomiske og kulturelle vilkår har spundet os ind i en arbejds- og forbrugskultur der gør, at vi som borgere og kultur er medskabere af de klima- og miljøproblemer vi står over for.

I en situation hvor alle mennesker skal omstille deres liv, lokalsamfund og verden, bør en del af den sociokratiske organisations højere formål være at bidrage til indfrielsen FN’s verdensmål. Konkret handler det om, at vi skal skabe en kultur hvor ansatte og samarbejdspartnere motiveres og inspireres til, at flytte sig fra at være en del af problemet, til at blive en del af løsningen.

Fællesskab, samarbejde og ledelse samt Omstil dit liv og lokalsamfund er to kurser der viser, hvordan man arbejde med økosamfundenes lev-og-lær pædagogik inden for folkeoplysning om bæredygtig udvikling.

Ledelse af organisationer og fællesskaber

Socialøkologiske udviklingsprocesser stræber efter at tilgodese både individets, organisationens og samfundets udvikling. Målet er at både organisationen og de enkelte individer udvikler sig i retning af modne og ansvarlige væsener, der evner at finde deres plads i helheden. I det lys er socialøkologien en udviklingsvej for både mennesker og samfund, der ønsker at lære at leve godt inden for planetens grænser.

I forhold til organisationsudvikling er socialøkologien optaget af følgende spørgsmål:

Hvordan er det muligt at udvikle sunde organisationer, hvor mennesker trives og oplever muligheder for at udvikle sig som ansvarlige mennesker?
Hvordan kan man skabe en virksomhedskultur, der inspirerer til livslang læring?
Hvordan kan man skabe betingelser for jobbaseret læring?
Hvordan stimulerer man impulser af bæredygtighed og ansvarlighed i den måde, organisationen udnytter naturressourcer på?

Kilde: SOCIAL ECOLOGY in holistic leadership, Erik Lemcke, 2021, side xxii.

Regenerativ ledelse

Når jeg tager det med her, er det fordi den mangfoldighed af kriser som verden står overfor, kalder på det regenerative. Og fordi sociokrati er en organisationsform der spiller godt sammen med den regenerative ledelsestænkning, der handler om at give organisationer et genopbyggende perspektiv, hvor man giver mere til mennesker, natur og samfund, end man tager.

Regenerativ ledelse er en styringsform, der søger at skabe blomstrende og modstandsdygtige sociale, økonomiske og miljømæssige systemer. Det er baseret på principperne for regenerativt design, som ser verden som et sammenkoblet system og søger at genoprette og regenerere den naturlige verden.
Regenerativ ledelse indebærer en omstilling fra den traditionelle, hierarkiske styringsmodel til en mere kollaborativ og decentral tilgang. Det understreger behovet for samarbejde og samarbejde på tværs af forskellige sektorer og interessenter, herunder regering, erhvervsliv, civilsamfund og lokalsamfund.
Denne tilgang understreger også vigtigheden af feedback-loops, gennemsigtighed og tilpasningsevne i styringssystemer. Det tilskynder til løbende læring og eksperimenter for at identificere, hvad der virker, og hvad der ikke virker, for løbende at forbedre forvaltningspraksis.
Regenerativ regeringsførelse er et nødvendigt svar på vor tids indbyrdes forbundne udfordringer, herunder klimaændringer, social ulighed og miljøforringelse. Ved at skabe styringssystemer, der er regenerative, kan vi arbejde hen imod at skabe en mere bæredygtig og retfærdig fremtid for alle.
– frit oversat fra Creating a Regenerative Governance Society

Individet

Dette pejlemærke handler om, at det enkelte medlem skal kunne stå i sig selv, i et fællesskab med (mange) andre individer. Det handler om at kunne tage ansvar og bidrage til både drift os samskabelse. Det handler om at kunne sige fra, og råbe op, hvis ens værdier bliver krænket. Det handler om balancen mellem individ og fællesskab. Hvor vi værner om individualitet og det unikke, samtidig med at vi samarbejder om at indfri organisationens højere formål.

Ansvarsfællesskab er et afgørende element i med- og fællesledelse. Det handler om den enkeltes motivation og evner til at tage ansvar for den daglige drift (som i denne kontekst både er at beslutte og udføre), samt være med til at samskabe de fremtidige mål. Den enkeltes engagement og evne til at sætte sig selv i spil er en afgørende ressource i organisationens virke.

Lige så vigtigt er at det kunne skille sig ud og træde frem som individ. Fordi man har en ide eller en passion der vil gavne det højere formål. Eller fordi man oplever at ens egne eller andres grænser overskrides af noget der sker i det sociale eller organisatoriske felt. Det er situationer hvor det enkelte medlem står alene og skal være tydelig i sit budskab.

Oftest er det de stærke og modige der er stand til at træde frem og skille sig ud. Ønsker vi at flere medlemmer og ansatte træder frem med deres fulde individualitet, skal det støttes og fremmes af organisationen. Særligt når ledelse handler om at ”skabe grænser og rum, som gør det muligt for den enkelte medarbejder at udnytte sin viden, erfaring, kreativitet og fantasi på en måde, der bringer organisationen i retning af en klar vision, og som giver den enkelte medarbejder en bedre livskvalitet.

Skab rum for refleksion og samtale

Opgaven er at skabe rum hvor den enkelte kan reflektere over og samtale om sit virke og ansvarsfællesskab i forhold til de kredse og arbejdsgrupper de er medlem af? På den ene side er pejlemærket tænkt som en individuel refleksion: Mig i forhold til den helhed, der ligger i de syv øvrige pejlemærker. På den anden side handler det om at opbygge en tillidsfuld kultur, hvor man kan dele oplevelser og følelser med sine kollegaer. Fx som i tre typer af møder, nævnt under ’det sociale’.

En måde at skabe rum for refleksion og samtale er at tage afsæt i nedenstående spørgsmål:

Mig og fællesskabet: Trives jeg? Laver og lærer jeg det jeg gerne vil lave og lære? Har jeg trygheden/friheden til at udtrykke mine standpunkter, følelser og behov? Udnytter jeg min viden, erfaring, kreativitet og fantasi på en tilfredsstillende måde? Lære jeg det jeg gerne vil lære, både i forhold til at løse mine arbejdsopgaver bedst muligt og i forhold til min personlige udvikling. Er der steder hvor mine psykologiske mønstre er en barriere for mig selv og/eller for de fælles processer?

Indre uro: Er jeg tilpas med de beslutninger, processer, relationer, magtudøvelse og den etik der leves i fællesskabet? Bliver jeg, eller andre, set og anerkendt? Får jeg sagt ja i stedet for nej – eller omvendt? Er der plads til at jeg, eller andre, kan udfolde sine kompetencer og potentialer? Føler jeg mig krænket eller indigneret på egne eller andres vegne? Her handler det om mod til at tale højt om det der trigger den inder uro.

Indignation: Vækkes i situationer, hvor vi synes noget er uordentligt, uretfærdigt eller uansvarligt. Vi slår i bordet, hæver stemmen og forsvarer dét der ikke er ok. Situationen kalder på solidaritet og retfærdighed. Kommer indignationen ikke til orde, kan den skabe en understrøm af utilfredshed og uro.

Empati: Vækkes i situationer hvor et andet menneske står i en svær situation. Det kan skyldes en hændelse i organisationen eller i familien, en ulykke eller et dødsfald. I de situationer tilsidesætter vi det planlagte, lytter, viser medfølelse og er omsorgsfulde. Vi tager hensyn og etablerer støtteforanstaltninger, så vedkommende kommer bedst muligt igennem den vanskelige situation.

Passion: Der hvor hjertet banker for nytænkning og forandring. Hvor vi er overbeviste om, at nytænkning af visioner og metoder kan forvandle stivnede tankegange og strukturer til nye muligheder. Hvor kreative, og måske antiautoritære handlinger, kan sætte lys på problemer, som flertallet har svært ved at se og erkende.

Hvordan kan man arbejde med kompasset

Formålet med kompassets otte pejlemærker er, at skabe sammenspil mellem organisationens mål (fremtiden), praksis (nutiden) samt beslutninger og strategier (fortiden), med henblik på, og om nødvendigt, at selvkorrigere organisationens eller kredsens kurs. Pejlemærkerne kan tillige være med til at skabe levende og tillidsfulde samarbejdsrelationer i organisationen.

Tre forslag til hvordan man kan arbejde med kompasset

Hvordan står det til med kompasset?: Sættes på på dagsordenen 1-2 gange om året. Eventuelt kan man vælge en rolleperson, der har til opgave at komme med en kompasrapport en eller flere gange om året.

Er der noget til pejlemærkerne?: Som en kort runde på hvert andet eller tredje møde. Det er ikke et debatpunkt. Facilitator spørger ind til hvilket pejlemærke det drejer sig om, hvad personen iagttager, og hvilke ønsker vedkommende har til handling, med det formål at justerer kursen. Eller hvilke anmodninger personen har til andre, for at der tages hånd om iagttagelsen. Efterfølgende finder de mødeansvarlige, i samarbejde med personen, ud af hvad det næste skridt skal være. Punktet har en tidsramme på 10-15 min.

Temadag om organisationens liv og virke, hvor medlemmerne scanner organisationens virke ud fra de otte pejlemærker.

Uddannelse, tålmodighed og uddannelse

Overordnet er det én ud af 8-10 kolleger, der synes, at det er interessant, og det er en udfordring. Alle vil gerne have medindflydelse, men i hverdagen har de hverken tiden eller interessen til at beskæftige sig så indgående med det organisatoriske. Hos os har vi løst det med at ansætte mig 20 timer om ugen. Jeg har fået etableret en følgegruppe, hvilket er rigtig, rigtig godt, og jeg er ved at få fastlagt tilbagevendende, månedlig prioritering og koordinering af mine opgaver sammen med ledelsesgruppen, så jeg ikke kører solo i for høj grad. Så din sidste del af artiklen om, hvordan man kan arbejde i praksis med sociokratiet kunne måske også tage højde for netop spørgsmålet om ejerskab til organisationsformen.
– Rasmus Aagaard, organisationsudvikler i Hertha Bofællesskaber og Værksteder

Mit svar på Rasmus’ kommentar er “uddannelse, tålmodighed og uddannelse”. Det er ikke muligt at indføre sociokrati, eller for den sags skyld ikke-hierarkisk ledelse, hvis det kun er 5 eller 10 % af organisationens medlemmer der behersker metoden. Vi må starte et sted, få nogle erfaringer, udbrede kendskabet til der opstår en kritisk masse, hvor nok af organisationens medlemmer har lært at drive og facilitere de ikke-hierarkiske processer.

Netværksgruppe og feedback

Artiklen har afsæt i praktikerens og græsrodsforskerens perspektiver. Meget af det skrevne er levet i praksis. Andet er elementer fra andre sammenhænge, sat ind i den ikke-hierarkisk kontekst. Noget tredje er nyt og endnu ikke afprøvet. Alt sammen med en tro på, at vi kan skabe fremtiden, ved at trække den ankommende fremtid ind i nutiden. Eller med Gandhis ord: Be the change you want so see in the world.

Jeg nysgerrig på andres erfaringer og perspektiver. Så vi kan lære af hinanden, og eventuelt sammen samskabe nogle bæredygtige og regenerative organisationer og fællesskaber.

To hjertevarme invitationer

Deltag i den sociokratiske netværksgruppe, der stater den 25. oktober 2023.

Kom med dine betragtninger og erfaringer, kritiske såvel som konstruktive, så vi hjælpe hinanden med at udvikle metoder der kan fremme en positiv udvikling i ledelse af ikke-hierarkiske organisationer.

Ring eller skriv: 30484921 / ditlev@levendelokalsamfund.dk

Ditlev Nissen, juli 2023.

Det sociokratiske kompas