Helhedsorienteret lederskab fokuserer på tre aspekter: Opgave, proces og relationer. Denne form for lederskab understøtter ideen om tre bundlinjer, social, miljø og økonomi.
Af Robin Alfred, Findhorn Foundation.
Mange organisationer har en tendens til at fokusere energien på at nå deres mål hurtigt og er ikke opmærksomme på, hvad der foregår under overfladen. Konsekvensen er at de underminerer bestræbelsen på at opnå en langsigtede succes. En god facilitator hjælper med at løse disse vanskeligheder ved at balancere fokus på tværs af tre dimensioner: Opgave, proces, og relationer.
OPGAVE
Af de tre aspekter af helhedsorienteret ledelse er ”opgave” formentlig den dimension vi kender bedste. Vi er bekendt med lederskab der fokuserer sin opmærksomhed og energi på udførelse af opgaven: På afklaring af vision og formål for fællesskabet eller organisationen. På at udvikle et “produkt” af høj kvalitet, på at skabe og reviderer mål og målsætninger og på at udvikle strategier. Dette er uvurderligt. Men i sig selv er det ikke nok. Og det bliver særligt, og til tider smerteligt, indlysende, når de vilkår der omgiver organisationen bliver udfordrende og svære. I de situationer er der brug for opmærksomhed på de processer der anvendes i organisationen, og på kvaliteten af de relationer (interne såvel som eksterne) der udvikles i forbindelse med organisationens arbejde.
PROCES
En organisation[1] der er opmærksom på processen, vil være interesseret i at besvare følgende spørgsmål:
Beslutningstagning: Er det de rigtige mennesker der træffer de rigtige slags beslutninger? Hvordan træffes beslutningerne? Træffes de i henhold til klare kriterier? Føler medarbejderne[2] sig inddraget? Er deres bidrag velkommen og værdsatte? Hvordan kommunikeres beslutninger ud i organisationen?
Mødeformer: Hvordan foregår møderne? Er de godt ledet? Kommer der mest muligt ud af deltagernes bidrag? Skaber eller taber møderne energi? Kommer de stille og indadvendt til orde? Kan alle tale frit? Bliver vanskelige emner og skjulte dagsordener italesat?
Kommunikation: Hvordan formidles information i organisationen? Føler medarbejdere sig informeret og opdateret? Har alle de oplysninger de har brug for, for at gøre deres arbejde effektivt? Tages minoritetsgruppers særlige kommunikations behov i betragtning? Oplever medarbejderne at organisationen er gennemskuelig eller hemmelighedsfuld?
Supervision: Hvordan er medarbejdernes arbejdsprocesser støttet og kontrolleret? Føler personalet sig værdsat gennem muligheden for supervision og efteruddannelse?
Feedback loops: Kan alle bidrage med deres tanker og følelser om, hvad der sker i organisationen, og hvordan ledelse og planlægning foregår? Er lederne trænet i at give klar og nyttig feedback til den måde arbejdet udføres på? Kan medarbejdere frit tilbyde konstruktiv feedback til deres ledere? Hvilke systemer og strukturer er på plads for at fremme en åben klar 360-graders feedback?
RELATIONER
Udviklingen af relationer der har en høj kvalitet, både inden for og uden for organisationen, bidrager til arbejdsglæde, læring og faglig udvikling. Det bidrager til at folk føler sig støttede og fastholdt når svære og uundgåelige udfordringer opstår. Meningsfuldhed, motivation og værdsættelse af medarbejderne betyder meget for den enkeltes relation til organisationen.
Medlemskab: Er der klarhed over hvem der er medlem af gruppen/teamet og hvad deres rettigheder og ansvar er? Klare grænser og godt afgrænsede roller er nøglen til udviklingen af sunde og produktive relationer.
Gruppedynamik: Hvordan fungerer gruppen? Er formanden, gruppeleder eller facilitator opmærksom på spørgsmål om magt, roller, køn osv.? Er gruppen i stand til, og villige til, at se på de ting der er under overfladen, de ting, som alle kender og sladre om, men som ingen vover at sige højt?
Konflikthåndtering: Ses konflikter som uundgåelige og sunde? Er man i stand til at forholde sig til konflikter mellem mennesker, i et team og i den bredere organisation? Kan der tales åbent om konflikter så de bliver muligheder for læring og vækst? Eller ses konflikter som vanskelige og foruroligende ,som tegn på svigt og utilstrækkelighed? Ignoreres de eller fejes de ind under gulvtæppet?
Netværk: Hvilke typer netværk udvikles i og uden for organisationen? Bygger de på ønsket om gevinst og en konkurrenceorienteret tankegang eller er de baseret på gensidighed og samarbejde? Hvor meget tillid skaber disse netværk? Hvordan kan de udvikles og styrkes?
Miljø: Arbejder organisationen på måder der beskytter og støtter det naturlige miljø som organisation er en del af? Er miljøet værdsat som et skrøbeligt og vitalt levende væsen, eller ses det som en ressource der skal bruges og udnyttes? Forholder vi os til miljøet som forvaltere og husholdere, eller som forbrugere der går gennem naturen og tager så meget som vi kan? Er vi klar over den miljømæssige krise vi befinder os i? Hvad er vores individuelle og kollektive svar på denne krise?
Forudsætter et levende klasseværelse
Viljen til at arbejde med sådanne spørgsmål er en af mange facetter af et helhedsorienteret lederskab. Organisationen behøver ikke at besvare dem alle, og slet ikke på én gang. Ledelsens ansvar er at skabe en kultur, hvor sådanne spørgsmål er i live, hvor medarbejdere kan søge og udvikle svarene, og hvor organisationen/fællesskabet ses og opleves som et levende klasseværelse.
Nysgerrig på ledelse?
Ledelse i ikke-hierarkiske organisationer og Det sociokratiske kompas.
Oversat af Ditlev Nissen.
Af Robin Alfred, Findhorn Foundation Community i Skotland. Artiklen er et uddrag af artiklen Holistic Leadership, der er bragt i bogen Beyond You and Me – Inspirations and Wisdom for Building Community.
[1] Organisation: Favner alt fra et fællesskab, lokalsamfund, virksomhed, forening, NGO til en kommunal eller statslig institution.
[2] Medarbejdere: Afhængigt af konteksten kan det også være medlemmer, beboere og lignende.
