Podcasten er optaget i forbindelse med en regenerativ studiekreds’ besøg i Christiania. Filmen fortæller om den omstilling der leves leves i bo- og arbejdsfællesskabet Permatopia. Fire feedbacks på opgaver jeg har lavet i det sidste år, giver billeder af hvordan jeg kan bidrager til forskellige typer af omstilling.

God læselyst.
Ditlev Nissen
Konfliktmægler, Fælleskaber og Gaia Education Træner

Podcast: Læring fra Christianias maskinrum

I april var Regenerativ Studiekreds på besøg i Christiania. I den forbindelse blev podcasten Det regenerative eksperimentarium: Læring fra Christianias maskinrum optaget. Podcasten besøger to arenaer, der på hver sin måde arbejder med at skabe levende, selvforvaltende organisationer i en verden under forandring.

Første del har udgangspunkt i min fortælling; Systemkritikeren og den regenerative læringsspiral. I anden del fortæller ansatte i Den Grønne Hal om Kollektivt ejerskab i praksis.

Nysgerrig, så tjek min kærlige systemkritik og ønsker til fornyelse.

Film om Permatopia

Karise Permatopia er et bo- og arbejdsfællesskab, et bæredygtigt, økologisk og selvforsynende fødevaresystem samt en fællesvision om en meningsfuld hverdag, hvor beboerne samskaber et bæredygtigt liv og en regenerativ omstilling. 

Filmen giver et billede af, hvordan livet bliver rigere af at omstille liv og lokalsamfund. Jeg har haft det privilegium at facilitere elleve udviklingsdage i forbindelse med etableringen af Permatopia, og selv bo i fællesskabet fra 2018 og tre år frem. I det lys er det en bevægende film.

Artiklen Livsstilsforandringer som klimastrategi fortæller, med udgangspunkt i de danske økosamfunds erfaringer, hvordan omstillings-fællesskaber kan bidrage til at give mennesker en højere livsstilfredshed samtidig med at de reducerer deres miljøbelastning.

Trivsel, nærvær og feedback-loops

var titlen på en workshop der fik følgende feedback: “Søndag havde vi fem timers workshop om sociokrati, fællesskab og konflikter. Der blev grint, grædt, spist og hygget. Vi gravede os et spadestik dybere ind i forståelsen af hinanden og vores seje fællesskab. Med Ditlev ved roret, blev det trygt, godt og ikke mindst virkelig sjovt.”

Marianne Mark og Else Nissen. Tiny Varigheden på Køge Fælles Jord, marts 2025

Jeg er stolt over, at jeg både i 2021, 2023 og 2025 har lavet workshops om sociokrati for Køge Fælles Jord (KFJ). KFJ er et af de mest fantastiske eksempler på, hvordan man kan omstille sit liv og lokalsamfund. 

KFJ startede som permakulturprojekt i 2015. Boliglaboratoriet Tiny Varigheden blev grundlagt i 2019 med indflytning i 2025. I år har de overtaget Humlebækgård, hvor de skal etablere et skovlandbrug. Det er en imponerende vækst og omstilling de udfører på Køge Fælles Jord.

Konfliktmægling vender udviklingen

“Som personalegruppe har vi været igennem en periode med uløste konflikter, som vi i fællesskab har taget ansvar for at få bearbejdet og løst. Vi har haft besøg af konfliktmægler Ditlev Nissen, som har faciliteret et personaleudviklingsforløb. 

For løbet gav os mulighed for at tale åbent om uenigheder og samtidig arbejde med at tydeliggøre og styrke vores fælles værdier. Vi står i dag med konkrete redskaber til at håndtere fremtidige konflikter og med styrket bevidsthed om betydningen af sammenhold og fællesskab.” 

Christianias Sundhedshus, foråret 2025

Samtaledag i Laanshøj

“Tak for en interessant og sammenhængende dag, der blev faciliteret på forbilledlig vis. Ditlev formåede at vende forbehold og skepsis til engagement og håb. Alle følte sig set og hørt – og vi fik arbejdet os frem til flere gode pointer, som vil kunne bidrage til en fortsat udvikling i og af vores bofællesskab. Vi kan sagtens forestille os at bruge Ditlev en anden gang.”

Seniorbofællesskabet Laanshøj, maj 2026

Visionsworkshop i Trudeslund

“Vi har med kyndig bistand fra Ditlev Nissen sammensat og afviklet en 4-timers visionsworkshop for 50 deltagere om værdier i vores bofællesskab. Inden workshoppen afholdt vi flere konstruktive briefing- og planlægningsmøder, hvor Ditlev var en vigtig sparringspartner og inspirator med høj faglighed. I forberedelsen opsatte vi en postkasse, hvor beboerne kunne lægge anonyme svar på nogle stillede spørgsmål. De mange svar gav et godt grundlag for dialogen på visionsdagen. Der blev introduceret forskellige metoder for kommunikation, hvilket har givet os et godt grundlag i vores videre dialog.”

Bofællesskabet Trudeslund, marts 2026.

Research viser udfordringer og længsler

Min research til både samtaledag og visionsworkshop mundede ud i mindmaps, der spejlede fællesskabets udfordringer og længsler. Begge mindmaps var oplæg til de samtaler, som de to fællesskaber skulle have, for at vende barrierer og spændinger til læring og nye muligheder.

En ting der går igen i mange fællesskaber er, at møde- og beslutningsprocesser fungerer utilfredsstillende. Ofte fordi social adfærd modarbejder fællesskabets værdier, når samtalerne bliver svære. Derfor har mine workshops et dobbelt læringsformål: 1) Aktivt lyttede samtaler om fællesskabets udfordringer og længsler. 2) Træning i kommunikations- og beslutningsformer der gør, at fællesskabet bliver dygtigere til at stå fast i samarbejde, fællesskab og magt-med, i stedet for, når tingene bliver svære og konfliktfyldte, at glide over i det vi er socialiseret til; konkurrence, individualisering og magt-over. Ud over at få taget hul på de svære samtaler, kan fællesskabet kopiere og bruge udviklingsdagens processeri deres møde- og beslutningsprocesser. 

Langtidsvirkende fællesskabsopbygning giver et billede af hvordan en udviklingsdag planlægges og gennemføres. Samtaler om fremtiden giver billede af arbejdsformen, hvor deltagerantallet af kan være fra 20 til 200.

God sommer!

Indlægget Omstil dit liv og lokalsamfund blev vist første gang den Levende Lokalsamfund.

Ditlev faciliterede en skøn og berigende udviklingsdag for vores bofællesskab. Vi oplevede en masse glade og nysgerrige beboere, der nød at deltage i dagens forskellige spørgsmål, samtaler og oplæg. Det var enormt betryggende at have et menneske på besøg, som har så stor viden om- og erfaring med bofællesskaber. I løbet af dagen blev vi introduceret til forskellige dialog-værktøjer og fik inspiration til en ny slags mødekultur. Generelt har vi en oplevelse af, at vi har fået utroligt meget for pengene.

Emma, Britta, Karen-Ingrid og Ida, Bofællesskabet Kæphøj.

Ditlev er god til at fremme dialog og kommunikation. Han er god til at stille ind på de enkelte personer og gruppen som helhed. Han er klædt godt på til sine opgaver, og er desuden meget behagelig og tydelig. Det er en god investering for vores bofællesskab at blive introduceret til de sociokratiske redskaber og principper. Ditlev gør et enormt vigtigt arbejde! Vi har brug for at vi genlærer hvordan vi er i fællesskab med hinanden.

Tre dage med konflikthåndtering og sociokrati, Bofællesskab X, 2024

Konstruktiv Konflikthåndtering – kursus i København den 11.-12. januar 2025

”Tak for en super dag, hvor bofællesskabet for første gang kunne tale sammen om vigtige emner i et vel faciliteret rum. Tak for kyndig assistance!”

Estrid, Stine og Jens, Bofællesskabet Y, oktober 2023

”Kæmpe succes og optur efter en god kursusdag. Vi har på alle måder fået et kærligt spark i retning af at blive en sociokratisk organiseret forening. Efterfølgende begejstres vi over, hvor effektivt det er, når vi følger principperne om mandater og roller. Især på vores fællesmøder, hvor emner ikke behøves at blive drøftet til hudløshed, hvis vi følger de enkle regler for samtykke.”

Else Nissen Tiny Varigheden på Køge Fælles Jord, august 2023

Livsbekræftende at arbejde for fællesskaber

Det er livsbekræftende når fællesskaber beder om hjælp, til at arbejde med deres mål, værdier og udfordringer. Tak for at I inviterer mig ind i jeres fællesskaber og sammen med jer skaber et rum og en dagsorden, hvor fællesskabet får inspiration og taler sammen om det der optager fællesskabet. Det er dybt meningsfuldt!

Referencer fra andre kunder og samarbejdspartnere kan ses her.

Tag kontakt, hvis du vil høre hvordan jeg arbejder, have et tilbud eller noget helt tredje.

Ring på 30484921
Skriv til ditlev@levendelokalsamfund.dk

Indlægget Stor viden om bofællesskaber blev vist første gang den Levende Lokalsamfund.

1. En fælles forståelse af hvad der er sundt – fælles mål, mandater og værdier skal give en fælles forståelse hvad der er sundt
2. Information – Et minimum af fælles viden og data der skal til for at problemer opdages i tide og derefter kan deles åbent i hele organisationen
3. Et forum for samtale – gensidig respekt og forståelse – Et forum for samtaler der sætter selvkorrigerende aktiviteter i gang.

Artiklen følger op på Ledelse i ikke-hierarkiske organisationer, en artikel der fortæller om baggrunde for det sociokratiske kompas. Den giver et bud på hvad ledelse er i ikke-hierarkiske organisationer. Desuden beskriver den, hvad det vil sige at en organisation er selvkorrigerende.

De otte pejlemærker

Vision, mission og mål: Det højere formål – hvor er organisationen på vej hen og hvad er det for en værdi den ønsker at skabe

Mandater og politiker: Rammerne i uddelegering af beslutnings- og handlingskompetence beskrives i mandater og politikker.

Feedbackloops: Om at lytte, mærke og reagerer på input og erfaringer. I forhold til ’beslutte, udføre og evaluere’ cyklussen samt til det liv der er i og omkring organisationen.

Rådføring: ”Vi skal til at tage denne beslutning. Hvad tænker fællesskabet om det?”. Særligt dem som besidder ekspertise om emnet samt dem som bliver påvirket af og skal leve med beslutningen.

Kapitaler: Om otte former for kapital – hvor vækst i og regenerering af de levende kapitaler er det primære sigte.

Værdier: Hvad der er rigtigt og forkert, om traditioner, religion, politik og meget mere. Hvor mål er det konkrete vi vil skabe i fremtiden, så udspilles værdierne i hverdagslivets mange forskellige praksisser, fx den sociale omgangstone.

Det sociale: Når vi er under pres, reagerer vi ud fra det vi har lært i skole og samfund; konkurrence, individualisering og magt-over. Pejlemærket præsenterer seks metoder der kan hjælpe med at fastholde samarbejde, fællesskab og magt-med, der er den sociale essens i ikke-hierarkiske strukturer

Individet: Om at stå i sig selv, i et fællesskab sammen med mange andre. Om at kunne træde frem og udtrykke det man har på hjertet – også selv om det umiddelbart er upopulært i forhold til fællesskabets kultur og beslutninger.

Artiklens afsæt – læsevejledning

Mit afsæt er primært ledelse i økosamfund, bofællesskaber og foreninger, hvor beboere og frivillige i fællesskab leder organisationen. Typisk i en form for flad struktur, hvor alle har mulighed for at få indflydelse på fællesskabets drift og udviklingsretning.

Alt efter konteksten benytter jeg begreber der er knyttet til den frivillige eller lønnet sektor. Uanset hvilket ord jeg har valgt til at beskrive de tre organisationsniveauer; individ, gruppe og organisation, så er de i beskrivelsen af det sociokratiske kompas synonyme med hinanden:

• Individ: Medlemmer, frivillige, beboere, medarbejdere og ansatte
• Gruppe: Kreds, arbejdsgruppe og team
• Organisation: Fællesskab, virksomhed og organisation.

Har du ikke et forudgående kendskab til sociokrati, kan artiklen være indforstået. Derfor vil jeg anbefale at læse Sociokrati – en metode til at organisere og lede fællesskaber, der giver en introduktion til de sociokratiske principper: Kredsorganisering, beslutning ved samtykke og feedbackloops.

Vision, Mission og Mål

Sociokratiske organisationer er drevet af et højere formål: Hvor er vi på vej hen? Hvad er det for en værdi vi ønsker at skabe? Ofte formuleret som Vision, Mission og Mål (VMM). VMM er det primære pejlemærke i den ikke-hierarkiske organisation og beskriver tre ting:

1. Vision – Hvordan verden ser ud når arbejdet er gjort.
2. Mission – Den overordnede aktivitet som organisationen arbejder med, for at virkeliggøre visionen.
3. Mål – Det konkrete og målbare som organisationen skal gøre, for at komme tættere på at indfri missionen og virkeliggøre visionen.

En klar VMM giver retning og sætter rammerne for organisationens virke. Den guider organisationen og dens medlemmer til at udfolde organisationens og det enkelte medlems potentialer. Er visionen uklar, ikke-tidssvarende eller har medlemmerne ikke ejerskab til visionen, kan det føre til usikkerhed om retning, mål og midler. En uklar vision kan skabe grundlag for tilbagevendende diskussioner, ineffektivitet, mistrivsel og stagnation, med den konsekvens, at fokus fjernes fra de opgaver der fører til organisationens værdiskabelse.

Artiklen Vision, mission og mål giver nogle bud på, hvordan man kan arbejde dynamisk med VMM.

Evolutionært formål

I Fremtidens Organisation taler Frederic Laloux om begrebet evolutionært formål. Det betyder at organisationen lytter og danser med formålet. Denne dans kan være i modsætning til VMM, hvor VMM i værste fald kan bruges til at kontrollere og forudsige fremtiden. For at præcisere ideen om evolutionært formål, vil jeg bruge Frederics lignelse mellem en organisationen og det at køre på cykel.

Mens vi kører på cykel, sanser og reagerer vi hele tiden. Vi er opmærksomme, og med alle vores sanser foldet ud får vi masser af indtryk, bevidste og ubevidste, og vi tilpasser os vedvarende til virkeligheden foran os.

Det handler ikke om manglende retning: Vi har stadig et formål, der trækker i os. Ved hele tiden, og ikke bare én gang i starten, at være nærværende i forhold til målet, er det mere sandsynligt, at vi når det.

Hvis vi er opmærksomme, mens vi cykler, opdager vi muligvis en hurtigere vej. Eller en smukkere! Eller måske opdager vi en ny destination, der tjener vores formål bedre.

Den egentlige udfordring er, at det kræver af os, at vi giver slip på den behagelige illusion om, at vi er i kontrol, illusionen om at vi har udført vores lederjob: Vi har lavet analyserne, vi har lagt planen, og tingene vil gå derefter. Paradoksalt nok er det kun, når vi opgiver illusionen om kontrol, at vi får den ægte vare: at vi får skiftet til at mærke-og-reagere.

Frederic Laloux, Fremtidens Organisation, side 118

Mit håb er at det sociokratiske kompas kan være en hjælp til at lytte og danse, mærke og reagerer.

Mandater og politiker

Mandat og politikker rammesætter og guider organisationen, kredsenes og medarbejdernes daglige virke. Det handler om mandater, politikker, rolle- og arbejdsbeskrivelser, procedure, strategier, budgetter med mere.

Et mandat beskriver kredsenes arbejdsområder, domæner, samarbejdsflader samt den frihed og de begrænsninger der ligger i kredsens mandat til at træffe beslutninger og udføre operationelle aktiviteter. Politikker beskriver hvordan man arbejder med principielle procedure. Det kunne fx være politiker der beskriver hvordan man holder møder, fremsætter beslutningsforslag og træffer beslutninger.

I vores ikke-hierarkiske organisation definerer jeg ledelse som tydelighed mht. placering af ansvar og kompetence. På den måde kan alle individer og grupper praktisere ledelse på baggrund af mandater.

– Rasmus Aagaard, organisationsudvikler i Hertha Bofællesskaber og Værksteder

Her følger en skematisk oversigt over en kreds der har mandat til at drive et bageri. Kredsen består af tre arbejdsgrupper der har hver sin opgave og tilhørende domæne.

Kredsens politikker kunne i denne sammenhæng handler om økologi, lokale leverandører, efteruddannelse, mødetider, rengøring og samt procedurer for udførsel af særlige arbejdsopgaver.

I den fiktive mandatbeskrivelse for et erhvervsfællesskab kan man få en ide om hvad en mandatbeskrivelse kan indeholde.

Et organisatorisk – ikke magtbaseret – hierarki

Et central ide i sociokrati er, at beslutnings- og handlekompetencen er uddelegeret til dem der skal udføre beslutningerne. I modsætning til et magtbaseret hierarki, hvor ledelsen har ret til at beslutte og handle, er det strukturen, med hoved- og datterkredse, og mandatbeskrivelser der bestemmer, hvor den enkelte beslutning skal træffes i organisationen. Mandater og politikker besluttes på det relevante niveau.

Det relevante niveau betyder, at der er et organisatorisk hierarki i den ikke-hierarkiske organisation. I modsætning til det magtbaseret hierarki, hvor ledelsen har ret til at beslutte og handle, er det kredsorganisering, mandater samt uddelegering af beslutnings- og handlekompetence, der bestemmer på hvilket organisationsniveau den enkelte beslutning skal træffes.

Feedback loops

Alt er forbundet i levende systemer, hvor der er et konstant flow af information og feedback-loops mellem de enkelte elementer i systemet. Vi kan observere, forstå og gribe ind i feedback-loops, når vi først forstår deres type og dynamik. Mere poetisk handler det om at mærke og reagerer på de erfaringer og input der kommer til os.

Feedback og kontinuerlig læring er det tredje sociokratiske princip. Det handler om at skabe rum for læring og samtaler om det der er sket – i relation til det fælles mål og den værdi organisationen ønsker at skabe. Det er langt fra alle samtaler der kan planlægges på forhånd. Det handler mere om kultur og mindre om planlægning. Og om modet til at tage den vanskelige samtale, lytte og lære nyt om sig selv, den anden og den fælles verden.

I beslutning ved samtykke, det andet sociokratiske princip, ligger der en forståelse af, at korrigering af tidligere beslutninger er velkommen. Samtykke processen afsluttes altid med frasen: ”Er det godt nok for nu? Er det sikkert nok at prøve? Kan vi lave det om, hvis vi bliver klogere?”

I den sociokratiske beslutningsproces har man to ufravigelige feedback loops. Den første er knyttet til cyklussen beslutte, udføre og evaluere. Hver gang en kreds træffer en beslutning, sættes der en passende dato, hvor kredsen evaluerer processen og den værdiskabelse der er et resultat af beslutningen.

Spørgsmålene i en evaluering kunne være følgende:

• Hvad fungerede godt? Hvad kan forbedres?
  • Identificere styrker og spirende mønstre
  • Indsamle viden der kan berige fremtidige beslutninger.
• Er der brug for kompetenceudvikling?
• Skal der udnævnes en anden person til at udfylde rollen?

Helhedsorienteret ledelse har fokus på opgave, proces og relationer. Denne tilgang til ledelse kan give inspiration til spørgsmål, der kan indgå i evalueringen af en beslutning og dens efterfølgende udførsel.

Den anden faste feedback er evaluering af møder. Som mødets sidste punkt gives der feedback ud fra følgende spørgsmål:

• Sociale stemning – har det været et rart/ikke rart møde?
• Facilitering – har faciliteringen understøttet tilfredsstillende processer og beslutninger?
• Effektivitet – har vi nået det vi ville (punkterne på dagsordenen)?

Ingen diskussioner. Udelukkende informationsindsamling med henblik på at optimere de efterfølgende møder.

Evaluering og feedback fordrer en høj etik

Vi sluttede møderne med en ’lufterunde’ hvor alle kunne udtrykke sig uimodsagt. Ofte blev det brugt til at kritisere hinanden, uden mulighed for en drøftelse og en eventuel ansvarsplacering. Vi har nedlagt punktet, da det ofte førte til misbrug og misforståelser til skade for kulturen.     

– Anonym

”I vores implementering af sociokrati, fik vi aldrig en fast rutine med at evaluere. Vi ville gerne, men tiden var knap og vi havde mange punkter på dagsordenen. Det var altid evalueringen som vi fravalgte”

– Anonym

Når jeg underviser og faciliterer, er feedback en fast praksis. Efter evalueringen ved både underviser og kursister hvad der har været værdifuldt og hvad der kan blive bedre, med henblik på at indfri det højere formål og møde kursisternes behov på de efterfølgende kursusdage.

– Ditlev Nissen, facilitator og underviser

Rådføring

Sociokrati handler om at uddelegere beslutnings- og handlekompetence til den kreds eller arbejdsgruppe der skal udføre beslutningerne. For at kvalificere deres beslutningsgrundlag, og sikre at de tager den bedst mulige beslutning, skal de søge råd hos andre, inden de træffer deres beslutning: ”Vi skal til at tage denne beslutning. Hvad tænker fællesskabet om det?”.

Beslutningsmekanismen kaldes rådføringsprocessen. Princippet er at alle kredse, inden for deres mandatbeskrivelse, kan træffe beslutninger der vedrører hele organisationen, fx dens udgifter, hvis kredsen forinden har rådført sig med:

1. dem, som besidder ekspertise om emnet og
2. dem, som i betydeligt omfang bliver påvirket af og skal leve med beslutningen.

Kredsen skal seriøst overveje alle input. Målet er ikke at skabe et udvandet kompromis, men at finde frem til den beslutning, som kredsen finder bedst – også selv om at det går imod de råd den har modtaget. Ifølge Frederic Laloux har rådføringsprocessen et stort potentiale, da alle beslutninger bliver taget med udgangspunkt i en form for kollektiv intelligens, hvor alle, der har noget fornuftigt at bidrage med, bliver hørt.

En rådføring kan være et møde for en specifik kreds, nabo- eller arbejdsgruppe. Eller et fællesmøde hvor alle kan møde op. Formålet er at interessenterne bliver hørt. Enten i form af en høring eller som en inddragende dialogproces, hvor ideer og indsigelser kan berige kredsens beslutningsproces.

Nogle fællesskaber overser rådføringen, fordi de har dårlige erfaringer med fællesmøder. Skrækken for fællesmødet kan hænge sammen med, at fællesskabet har haft nogle fællesmøder eller generalforsamlinger, hvor tonen har været hård og stemningen ubehagelig. Konsekvensen af den slags møder er, at flertallet ikke bliver hørt, nogen går hjem med ondt i maven og der opstår et forbehold over for store møder.

Det er synd, da høringer kan bidrage med en visdom der kan være med til at kvalificere kredsenes beslutninger. I den forbindelse er det værd at nævne, at fællesmødet i den sociokratiske model, ud over generalforsamlinger, udelukkende er dialogmøder der ikke har nogen beslutningskompetence.

Dialogmøder og ikke-besluttende fællesmøder

Et godt tilrettelagt ikke-besluttende fællesmøde kan bringe kvalitet til både beslutninger og det sociale liv, fordi et meningsfuldt samvær kan udfolde fællesskabet kollektive intelligens på måder, der giver en berigende feedback til den kreds, der har mandat til at træffe beslutninger på vegne af fællesskabet.

Dialogmøder er velegnede til at sætte deltagernes erfaringer, holdninger og ressourcer i spil. Dialogmøder designes ud fra tre principper:

• Mødet starter med åbne spørgsmål. Afslutningen sigter efter svar der er konkluderende og handlingsorienterede
• Alle får ordet og der udveksles på tværs af mødets deltagere
• Mødet dokumenteres i et referat eller en beretning af en art.

Worldcafe er et af flere mødeformater der er velegnet til dialogmøder.

Kapitaler

Dette pejlemærke handler om kapital og bundlinjer i bred forstand. Som økosamfundsmand er jeg inspireret af finansiel permakultur, hvor der arbejdes med 8 former for kapital. Målet er vækst i og regenerering af de levende kapitaler; natur, kultur, social og spirituel kapital, er det primære sigte. I det lys er penge et værktøj, ikke et mål i sig selv.

I økosamfund og miljøfællesskaber er den sociale kapital den primære kapital. Driften, og den langstrakte indsats der ligger inden jord og bygninger bliver købt, hviler på den sociale kapital; det frivillige arbejde udført af fællesskabets medlemmer. Ad åre sker væksten i velfungerende økosamfund primært inden for den levende, sociale, kulturelle og spirituelle kapital. Målet er livet, ikke penge. Og ja, en god balance på den økonomiske bundlinje vil naturligvis skabe grundlag for investeringer der kan bidrage til endnu mere liv i de levende kapitaler. Det er det regenerative mindset, hvor man giver mere end man tager, som guider arbejdet med de otte kapitaler.

I driften af virksomheder er dette pejlemærke, og ikke mindst den finansielle kapital, meget afgørende. Da jeg udelukkende har været involveret i det sociale og samarbejdsmæssige, er mit hovedfokus på den sociale kapital. Men pejlemærket har en større bredde end jeg her har givet det.

Er du nysgerrig på finansiel permakultur vil jeg anbefale at læse Otte former for kapital og Lokaløkonomier der skaber lokal udvikling.

Værdier

Alle organisationer og fællesskaber har et sæt værdier der sætter rammer for fællesskabets arbejdsformer, relationer, etik, forvaltning af magt m.m. Værdier handler om hvad der er rigtigt og forkert, om traditioner, religion, politik og meget mere. De har betydning for den måde vi relaterer til hinanden og til vores omverden.

I modsætning til mål, der skal indfries engang i fremtiden, handler værdier om nuet og det liv vi lever med hinanden i organisationens daglige praksis. Den måde vi praktiserer værdierne på, skulle gerne skabe rammer for ‘det gode liv’, som leves i nuet i relationen til andre mennesker, det materielle, og til naturen.

I mange bofællesskaber er fællesspisning, fælles arbejde samt beslutningstagning ved konsensus manifestationer af værdierne fællesskab, samarbejde og at alle har en stemme i beslutningsprocesserne.

Inden for sociokrati er ligeværdighed, gennemsigtighed og effektivitet de centrale værdier:

• Ligeværdighed – selv om vi er forskellige har alle værdi og kan bidrage til organisationens beslutninger, intelligens og handlekraft
• Gennemsigtighed – processer, beslutninger og præmisser er klare og forståelige for alle i organisationen
• Effektivitet – i forhold til opgaveløsning, beslutningsprocesser, læring, evnen til selvkorrigering samt brugen af organisationens ressourcer. 

Værdier kan evalueres: Lever vi vores værdier? Er vores relationer ligeværdige – selv om vi er forskellige? Er beslutningsprocesser og magtudøvelse gennemsigtig? Er vores processer effektive? Efterlever vi de værdier vi har om fx kommunikation og konflikthåndtering?

Forskellige opfattelser af hvad der er fællesskabets værdier – og om de efterleves, er en anledning til at igangsætte en samtale om fællesskabets værdier.

Det sociale

Hvordan kommunikerer vi i organisationen? Hvordan lytter vi til hinanden, samarbejder, anerkender, håndterer konflikter og facilitere processer? Det sociale handler om organisationens kultur og værdier: Den måde vi kommunikerer, samarbejder og beslutter på, fordi vi på et tidspunkt, mere eller mindre bevidst, har besluttet at ’det er den måde vi gør det på’.

Den måde vi går til det sociale på har betydning for organisationens evne til selvkorrigering, der handler om 1) en fælles forståelse af hvad der er sundt, 2) information der gør at vi er i stand til at opdage problemerne og 3) et forum for samtaler der sætter selvkorrigerende aktiviteter i gang.

Den sociale kultur har indflydelse på organisationens sociale kapital, kollektive intelligens og evolutionære formål. Derfor er evnen til at lytte helt afgørende inden for det sociale felt. Lytte til sig selv, til hinanden og til organisationen. Får vi ikke lyttet og er der stivhed og spændinger i det sociale, er det et spejlbillede på organisationens valg af værdier og metoder.

I mange fællesskaber er der en modsætning mellem de værdier, som den ikke-hierarkiske organisation bygger på; samarbejde, fællesskab og magt-med, og den socialisering og adfærd vi har med fra skole og samfund; konkurrence, individualisering og magt-over.

Når vi er under pres; travlhed, stress eller konflikter, reagerer vi ud fra vores socialisering, frem for at handle ud fra organisationens værdier. Er organisationen eller fællesskabet ikke bevidst om sine værdier og metoder, risikere man at sidde fast i den gamle kulturs adfærdsmønstre. Fastlåsning i det gamle kan forhindre organisationer i at udvikle deres iboende potentialer, som kan indeholde produktive svar på de store udfordringer som organisationen, samfund og/eller verden står overfor.

Metoder der understøtter det sociale felt

Det sociale repræsenterer et hav af teorier og metoder, der er mere omfattende end den sociokratiske metode, som er udgangspunktet for denne artikel. Med den inspiration jeg har fra konfliktløsningens og økosamfundenes univers, vil jeg fremhæve seks metoder; fra det enkle til det komplekse, som det kan være værdifuldt at benytte i en organisations samarbejdsprocesser:

• Tre typer af møder
• Teambuilding
• Nominering
• Konflikthåndtering
• Kollektiv intelligens
• Socialøkologi

Tre typer af møder

”Det er først, når vi kender hinandens værdier og historie, vi kan vurdere og værdsætte, hvad de andre gør.” Udsagnet kommer fra et økosamfund der har organiseret deres beslutningsproces i tre forskellige typer af møder.

Min erfaring er, at integration af følelser og værdier fører til bedre beslutninger, et større kendskab til hinanden og til et øget engagement, fordi der skabes en tillid der tillader deltagerne at droppe masken og være til stede som hele mennesker. Desuden er det med til at styrke fællesskabskulturen og balancen mellem individ og fællesskab.

Formålet med tre typer af møder er at skabe møder, hvor du er dig, og jeg er mig, uden at den enes mening og adfærd bliver på bekostning af den andens velbefindende. Det handler om, at vi trives som mennesker og sammen træffer nogle beslutninger, der fører til, at vores drømme bliver til virkelighed. Alt efter formålet kan der laves en skarp adskillelse mellem de tre typer af møder, eller de kan integreres som en naturlig del af den måde vi holder møder på.

Teambuilding

Teambuilding er en metode til at opbygge samarbejdet i en gruppe, der skal løse en opgave sammen. Det kunne være en projektgruppe, et team på arbejdsplads eller en kreds i en sociokratisk organisation.

Formålet er at afklare gensidige forventninger og personlige ressourcer i forhold til samarbejdet, forebygge destruktive konflikter samt øge arbejdsglæden og den faglige kvalitet. Forudsætningen for at bruge metoden er, at deltagerne har været sammen nogle gange og at alle ønsker at bruge den.

Metoden har består af tre trin

1. To runder om ønsker/visioner og bekymringer for samarbejdet. En runde om hvad man kan tilføre og hvilke begrænsninger man har i forhold til samarbejdet. Samt en runde om hvad man tror de andre kan tilføre samarbejdet.
2. Samtale og aftale om hvordan gruppen kan tage højde for de individuelle og generelle ønsker og begrænsninger der kom frem i ovenstående runder.
3. Samtale og aftale om hvordan man vil håndtere de konflikter der opstår i løbet af samarbejdet.

Metoden har jeg fra Center for Konfliktløsning. Den er omtalt i bogen Konflikt og Kontakt.

Nominering

Nominering er et alternativ til valg, der sætter fokus på faglighed og anerkendelse, når en gruppe skal udpege en person til en arbejdsopgave eller tillidspost. Der spørges ikke: “Hvem har lyst?” eller “Er der nogen, der melder sig frivilligt?” I stedet udpeges personen ved, at alle kredsens medlemmer nominerer den person, som de mener er den rette til at udføre opgaven. Derefter er der en samtykkeproces, hvor kredsen beslutter hvem der skal udføre opgaven.

Metoden skaber forbindelse mellem de kompetencer, der skal til for at løfte opgaven, og den person der skal udføre den. Herved fremmes en kultur, hvor der er fokus på anerkendelse og faglighed, fremfor magt, interesser, socialt pres, martyriet eller dårlig samvittighed, der gør at folk tager en opgave på sig.

Konflikthåndtering

Konflikter er tilværelsens udfordring til mennesker og organisationer. Konflikter fører til forandringer og forandringer fører til konflikter. Det stof konflikter er lavet af, er hele tiden til stede når mennesker samarbejder med hinanden. Det afgørende er, om vi evner at håndtere konflikterne, så de fører til udvikling frem for stagnation.

Tager vi hånd om konflikterne kan deres energi omdannes og blive til en drivkraft der styrker fællesskab, udvikling og mere ærlige forhold. Tager vi ikke hånd om dem, vil de sandsynligvis begynde at kaste skygger og danner barrierer. Mistillid opstår, relationer bliver anspændte og fællesskabet drænes for energi. Det kan blive starten på en negativ spiral, som det kræver en stor indsats at vende.

Konstruktiv Konflikthåndtering – kursus i København den 11.-12. januar 2025

Konstruktiv konflikthåndtering komme ikke af sig selv. Det er en kompetence der skal læres og trænes – igen og igen – med afsæt i organisationens daglige virke. Isbjergsmodellen illustrerer at konstruktiv konflikthåndtering er toppen af et isbjerg der hviler på tre lag af kompetencer: Samarbejde, kommunikation og anerkendelse af sig selv og andre.

De tre kompetencer er en forudsætning for at kunne håndtere de mangeartet sociale dynamikker, der udspilles i en ikke-hierarkiske organisationer. Kompetencerne er følgende:

Sociale og følelsesmæssige kompetencer

• Anerkende sig selv og andre
• Kende følelser og forstå egne reaktioner
• Forvalte følelser
• Kontrollere impulser og aggression
• Udvikle empati

Kommunikative kompetencer

• Udtrykke tanker, følelser, holdninger og meninger
• Lytte aktivt, tale på skift
• Forstå og tolke såvel verbale som nonverbale
  udtryk og signaler
• Acceptere og respektere forskellige synspunkter

Evne til at samarbejde

• Se værdien i samarbejde
• Udvikle færdigheder i samarbejde med en eller flere

Konfliktkompetence

• Skelne mellem fortolkninger og fakta
• Undersøge motiver i stedet for at fortolke og dømme
• Adskille sag og person
• Anerkende både egne og andre menneskers behov og rettigheder
• Finde kreative løsninger på fælles problemer
• Støtte andre uden at gøre sig til part i deres konflikt
• Fungere som en upartisk tredjepart for andre i konflikt
• Opbygge en tryg ramme i fællesskabet/organisationen/skolen, hvor konflikter kan arbejdes igennem.

De fire kompetencer er ikke naturlige egenskaber hos mennesker. Det er en kulturel kompetence vi kan lære ved at træne og praktisere anerkendelse, kommunikation, samarbejde og konflikthåndtering med afsæt i organisationens daglige virke.

Isbjergsmodellen har jeg fra Grib Konflikten – om konstruktiv konflikthåndtering i skolen, Center for Konfliktløsning og Det Kriminalpræventive Råd, 2003

Kollektiv intelligens

Kollektiv intelligens handler om at flere tænker bedre. Har en gruppe et konstruktivt samarbejde, genereres gruppens kollektive intelligens helt naturligt.

En række forhold fremmer en succesfulde fremkomst af kollektiv intelligens

• En fælles vision
• En forståelse af kollektivt formål
• Troen på uddelegering af beslutnings- og handlekompetence
• Håndtere forskellige perspektiver kreativt, fx ved konstruktiv konflikthåndtering eller helhedsorienteret lederskab
• Integration af flere interessenters perspektiver i ”komplekse storbilleder af virkeligheden”
• En fælles evne til at møde mere af helheden samt en følelse af, at helheden arbejder gennem os alle og at vi alle er en del af helheden.

Kilde: Conscious participation and collective intelligence.

Hvis vi øver os i samarbejde – og lever vores højere formål og værdier, kan vi få adgang til den kraft og visdom, der opstår indefra og blandt en gruppes medlemmer. Denne kraft og visdom kommer ikke så meget fra individerne selv, som fra deres interaktioner, fra en slags gruppeenergi eller intelligens, der dukker op, fordi disse mennesker virker sammen. Lykkes det, kan vi skabe nye systemer der hjælper os med at håndtere komplekse udfordringer.

Udvikling af det værdifulde og det lærende fællesskab er eksempler på, hvordan et fællesskab kan skabe rum for udvikling af fællesskabets kollektive intelligens. Her har jeg tre oplevelser med kollektiv intelligens, som jeg gerne vil dele:

I Center for Konfliktløsning var jeg i 12 år med i centerets undervisergruppen. Her oplevede jeg hvordan at vi som undervisere og organisation konstant tilegnede os nye metoder og forståelser af konfliktløsningens kvaliteter og dilemmaer. Samtidig var vi en levende del af den udbredelse, der som en social evolution påvirkede vores personlige virke og sociale fællesskab, samt nære og fjerne organisationer i både ind- og udland. Blandt andet afholdt flere af mine kollegaer workshops og uddannelser i det tibetanske eksilsamfund, der førte frem til stiftelsen af et tibetansk konfliktløsningscenter.

I den globale økosamfundsbevægelse har jeg igennem 30 år oplevet hvordan økosamfund og nationale netværk på tværs af kontinenter, gensidigt har lært af og inspirerede hinanden til hvordan vi kan omstille vores liv og lokalsamfund til en levevis der handler om høj livstilfredshed, lav miljøbelastning og lokal udvikling. Med udgangspunkt i den enkelte lokalitets biokulturelle betingelser er hvert økosamfund et eksempel på, hvordan man kan leve og lærer, udvikle og videreformidle sine drømmen og værdier til glæde for sig selv og for verden!

Som underviser og facilitator ser jeg mange fællesskabers “beskidte vasketøj”. I de fællesskaber der rækker ud efter hjælp, igangsættes der en proces, hvor medlemmerne får en fælles forståelse af fællesskabets negative dynamikker. Derfra er der basis for en transformation væk fra det destruktive og hen mod det konstruktive. En bevægelse der har meget til fælles med de seks punkter der skaber rammer for at den kollektive intelligens kan virke.

Når jeg samarbejder med folk der har deres rødder og dannelse i bevægelser, der har lighed med de bevægelser der har dannet mig, opstår der ofte noget magisk i vores samarbejdsrelationer. Her blomstre en form for kollektiv intelligens, hvor vi får få adgang til den kraft og visdom, der opstår indefra og blandt en gruppes medlemmer. Det er ikke fordi vi har nogle særlige evner, men det er som om vores værdier, drømme og dannelse begynder at danse med hinanden.

Socialøkologi

Vi lever i en tid præget af flerdimensionelle kriser; klima, biodiversitet, ulighed, livskvalitet, demokrati med mere. Kriserne fordrer at alle mennesker omstiller deres liv og lokalsamfund og at vi sammen omstiller verden. I denne kontekst er den sociokratiske organisation et lokalsamfund der, på linje med andre lokalsamfund, er forbundet til og påvirkes af disse kriser. Derfor har sociokratiske organisationer brug for et pejlemærke, der kan hjælpe dem med at manøvrere i forhold til den store omstilling og i indfrielsen af FN’s 17 verdensmål

To forståelser af socialøkologi

Når jeg medtager socialøkologi, er det fordi jeg er inspirerede af den ledelsestænkning der udspringer af socialøkologien. Og fordi at livsstilsforandringer som klimastrategi kan bidrage til at øge vores livstilfredshed, mindske vores økologiske fodaftryk og skabe lokal regenerativ udvikling.

Jeg er inspireret af to forståelser af socialøkologi.

• Folkeoplysning om bæredygtig udvikling som har udgangspunkt i Jeppe Læssøes forskning i miljøadfærd, grønne guider, borgerinddragelse m.m.
• Ledelse af organisationer og det sociale liv, hvor Steen Hildebrandt, også kaldet Mr. Verdensmål, professor emeritus i organisations- og ledelsesteori, er en stor og tilbagevendende inspirationskilde.

Folkeoplysning om bæredygtig udvikling

Udgangspunktet er at løsning af miljøproblemerne har det sociale som vilkår, fordi vores livsstil bidrager til problemerne i kraft af vores forbrugs- og transportmønstre. Samtidig er der socialkulturelle årsager til at miljøproblemerne opstår. Opdragelse, reklamer, psykologiske, økonomiske og kulturelle vilkår har spundet os ind i en arbejds- og forbrugskultur der gør, at vi som borgere og kultur er medskabere af de klima- og miljøproblemer vi står over for.

I en situation hvor alle mennesker skal omstille deres liv, lokalsamfund og verden, bør en del af den sociokratiske organisations højere formål være at bidrage til indfrielsen FN’s verdensmål. Konkret handler det om, at vi skal skabe en kultur hvor ansatte og samarbejdspartnere motiveres og inspireres til, at flytte sig fra at være en del af problemet, til at blive en del af løsningen.

Fællesskab, samarbejde og ledelse samt Omstil dit liv og lokalsamfund er to kurser der viser, hvordan man arbejde med økosamfundenes lev-og-lær pædagogik inden for folkeoplysning om bæredygtig udvikling.

Ledelse af organisationer og fællesskaber

Socialøkologiske udviklingsprocesser stræber efter at tilgodese både individets, organisationens og samfundets udvikling. Målet er at både organisationen og de enkelte individer udvikler sig i retning af modne og ansvarlige væsener, der evner at finde deres plads i helheden. I det lys er socialøkologien en udviklingsvej for både mennesker og samfund, der ønsker at lære at leve godt inden for planetens grænser.

I forhold til organisationsudvikling er socialøkologien optaget af følgende spørgsmål:

• Hvordan er det muligt at udvikle sunde organisationer, hvor mennesker trives og oplever muligheder for at udvikle sig som ansvarlige mennesker?
• Hvordan kan man skabe en virksomhedskultur, der inspirerer til livslang læring?
• Hvordan kan man skabe betingelser for jobbaseret læring?
• Hvordan stimulerer man impulser af bæredygtighed og ansvarlighed i den måde, organisationen udnytter naturressourcer på?

Kilde: SOCIAL ECOLOGY in holistic leadership, Erik Lemcke, 2021, side xxii.

Regenerativ ledelse

Når jeg tager det med her, er det fordi den mangfoldighed af kriser som verden står overfor, kalder på det regenerative. Og fordi sociokrati er en organisationsform der spiller godt sammen med den regenerative ledelsestænkning, der handler om at give organisationer et genopbyggende perspektiv, hvor man giver mere til mennesker, natur og samfund, end man tager.

Regenerativ ledelse er en styringsform, der søger at skabe blomstrende og modstandsdygtige sociale, økonomiske og miljømæssige systemer. Det er baseret på principperne for regenerativt design, som ser verden som et sammenkoblet system og søger at genoprette og regenerere den naturlige verden.

Regenerativ ledelse indebærer en omstilling fra den traditionelle, hierarkiske styringsmodel til en mere kollaborativ og decentral tilgang. Det understreger behovet for samarbejde og samarbejde på tværs af forskellige sektorer og interessenter, herunder regering, erhvervsliv, civilsamfund og lokalsamfund.

Denne tilgang understreger også vigtigheden af feedback-loops, gennemsigtighed og tilpasningsevne i styringssystemer. Det tilskynder til løbende læring og eksperimenter for at identificere, hvad der virker, og hvad der ikke virker, for løbende at forbedre forvaltningspraksis.

Regenerativ regeringsførelse er et nødvendigt svar på vor tids indbyrdes forbundne udfordringer, herunder klimaændringer, social ulighed og miljøforringelse. Ved at skabe styringssystemer, der er regenerative, kan vi arbejde hen imod at skabe en mere bæredygtig og retfærdig fremtid for alle.

– frit oversat fra Creating a Regenerative Governance Society

Individet

Dette pejlemærke handler om, at det enkelte medlem skal kunne stå i sig selv, i et fællesskab med (mange) andre individer. Det handler om at kunne tage ansvar og bidrage til både drift os samskabelse. Det handler om at kunne sige fra, og råbe op, hvis ens værdier bliver krænket. Det handler om balancen mellem individ og fællesskab. Hvor vi værner om individualitet og det unikke, samtidig med at vi samarbejder om at indfri organisationens højere formål.

Ansvarsfællesskab er et afgørende element i med- og fællesledelse. Det handler om den enkeltes motivation og evner til at tage ansvar for den daglige drift (som i denne kontekst både er at beslutte og udføre), samt være med til at samskabe de fremtidige mål. Den enkeltes engagement og evne til at sætte sig selv i spil er en afgørende ressource i organisationens virke.

Lige så vigtigt er at det kunne skille sig ud og træde frem som individ. Fordi man har en ide eller en passion der vil gavne det højere formål. Eller fordi man oplever at ens egne eller andres grænser overskrides af noget der sker i det sociale eller organisatoriske felt. Det er situationer hvor det enkelte medlem står alene og skal være tydelig i sit budskab.

Oftest er det de stærke og modige der er stand til at træde frem og skille sig ud. Ønsker vi at flere medlemmer og ansatte træder frem med deres fulde individualitet, skal det støttes og fremmes af organisationen. Særligt når ledelse handler om at ”skabe grænser og rum, som gør det muligt for den enkelte medarbejder at udnytte sin viden, erfaring, kreativitet og fantasi på en måde, der bringer organisationen i retning af en klar vision, og som giver den enkelte medarbejder en bedre livskvalitet.

Skab rum for refleksion og samtale

Opgaven er at skabe rum hvor den enkelte kan reflektere over og samtale om sit virke og ansvarsfællesskab i forhold til de kredse og arbejdsgrupper de er medlem af? På den ene side er pejlemærket tænkt som en individuel refleksion: Mig i forhold til den helhed, der ligger i de syv øvrige pejlemærker. På den anden side handler det om at opbygge en tillidsfuld kultur, hvor man kan dele oplevelser og følelser med sine kollegaer. Fx som i tre typer af møder, nævnt under ’det sociale’.

En måde at skabe rum for refleksion og samtale er at tage afsæt i nedenstående spørgsmål:

Mig og fællesskabet: Trives jeg? Laver og lærer jeg det jeg gerne vil lave og lære? Har jeg trygheden/friheden til at udtrykke mine standpunkter, følelser og behov? Udnytter jeg min viden, erfaring, kreativitet og fantasi på en tilfredsstillende måde? Lære jeg det jeg gerne vil lære, både i forhold til at løse mine arbejdsopgaver bedst muligt og i forhold til min personlige udvikling. Er der steder hvor mine psykologiske mønstre er en barriere for mig selv og/eller for de fælles processer?

Indre uro: Er jeg tilpas med de beslutninger, processer, relationer, magtudøvelse og den etik der leves i fællesskabet? Bliver jeg, eller andre, set og anerkendt? Får jeg sagt ja i stedet for nej – eller omvendt? Er der plads til at jeg, eller andre, kan udfolde sine kompetencer og potentialer? Føler jeg mig krænket eller indigneret på egne eller andres vegne? Her handler det om mod til at tale højt om det der trigger den inder uro.

Indignation: Vækkes i situationer, hvor vi synes noget er uordentligt, uretfærdigt eller uansvarligt. Vi slår i bordet, hæver stemmen og forsvarer dét der ikke er ok. Situationen kalder på solidaritet og retfærdighed. Kommer indignationen ikke til orde, kan den skabe en understrøm af utilfredshed og uro.

Empati: Vækkes i situationer hvor et andet menneske står i en svær situation. Det kan skyldes en hændelse i organisationen eller i familien, en ulykke eller et dødsfald. I de situationer tilsidesætter vi det planlagte, lytter, viser medfølelse og er omsorgsfulde. Vi tager hensyn og etablerer støtteforanstaltninger, så vedkommende kommer bedst muligt igennem den vanskelige situation.

Passion: Der hvor hjertet banker for nytænkning og forandring. Hvor vi er overbeviste om, at nytænkning af visioner og metoder kan forvandle stivnede tankegange og strukturer til nye muligheder. Hvor kreative, og måske antiautoritære handlinger, kan sætte lys på problemer, som flertallet har svært ved at se og erkende.

Hvordan kan man arbejde med kompasset

Formålet med kompassets otte pejlemærker er, at skabe sammenspil mellem organisationens mål (fremtiden), praksis (nutiden) samt beslutninger og strategier (fortiden), med henblik på, og om nødvendigt, at selvkorrigere organisationens eller kredsens kurs. Pejlemærkerne kan tillige være med til at skabe levende og tillidsfulde samarbejdsrelationer i organisationen.  

Tre forslag til hvordan man kan arbejde med kompasset

Hvordan står det til med kompasset?: Sættes på på dagsordenen 1-2 gange om året. Eventuelt kan man vælge en rolleperson, der har til opgave at komme med en kompasrapport en eller flere gange om året.

Er der noget til pejlemærkerne?: Som en kort runde på hvert andet eller tredje møde. Det er ikke et debatpunkt. Facilitator spørger ind til hvilket pejlemærke det drejer sig om, hvad personen iagttager, og hvilke ønsker vedkommende har til handling, med det formål at justerer kursen. Eller hvilke anmodninger personen har til andre, for at der tages hånd om iagttagelsen. Efterfølgende finder de mødeansvarlige, i samarbejde med personen, ud af hvad det næste skridt skal være. Punktet har en tidsramme på 10-15 min.  

Temadag om organisationens liv og virke, hvor medlemmerne scanner organisationens virke ud fra de otte pejlemærker.

Uddannelse, tålmodighed og uddannelse

Overordnet er det én ud af 8-10 kolleger, der synes, at det er interessant, og det er en udfordring. Alle vil gerne have medindflydelse, men i hverdagen har de hverken tiden eller interessen til at beskæftige sig så indgående med det organisatoriske. Hos os har vi løst det med at ansætte mig 20 timer om ugen. Jeg har fået etableret en følgegruppe, hvilket er rigtig, rigtig godt, og jeg er ved at få fastlagt tilbagevendende, månedlig prioritering og koordinering af mine opgaver sammen med ledelsesgruppen, så jeg ikke kører solo i for høj grad. Så din sidste del af artiklen om, hvordan man kan arbejde i praksis med sociokratiet kunne måske også tage højde for netop spørgsmålet om ejerskab til organisationsformen. 

– Rasmus Aagaard, organisationsudvikler i Hertha Bofællesskaber og Værksteder

Mit svar på Rasmus’ kommentar er “uddannelse, tålmodighed og uddannelse”. Det er ikke muligt at indføre sociokrati, eller for den sags skyld ikke-hierarkisk ledelse, hvis det kun er 5 eller 10 % af organisationens medlemmer der behersker metoden. Vi må starte et sted, få nogle erfaringer, udbrede kendskabet til der opstår en kritisk masse, hvor nok af organisationens medlemmer har lært at drive og facilitere de ikke-hierarkiske processer.

Netværksgruppe og feedback

Artiklen har afsæt i praktikerens og græsrodsforskerens perspektiver. Meget af det skrevne er levet i praksis. Andet er elementer fra andre sammenhænge, sat ind i den ikke-hierarkisk kontekst. Noget tredje er nyt og endnu ikke afprøvet. Alt sammen med en tro på, at vi kan skabe fremtiden, ved at trække den ankommende fremtid ind i nutiden. Eller med Gandhis ord: Be the change you want so see in the world.

Jeg nysgerrig på andres erfaringer og perspektiver. Så vi kan lære af hinanden, og eventuelt sammen samskabe nogle bæredygtige og regenerative organisationer og fællesskaber.

To hjertevarme invitationer

Deltag i den sociokratiske netværksgruppe, der stater den 25. oktober 2023.

Kom med dine betragtninger og erfaringer, kritiske såvel som konstruktive, så vi hjælpe hinanden med at udvikle metoder der kan fremme en positiv udvikling i ledelse af ikke-hierarkiske organisationer.   

Ring eller skriv: 30484921 / ditlev@levendelokalsamfund.dk

Ditlev Nissen, juli 2023.

Indlægget Det sociokratiske kompas blev vist første gang den Levende Lokalsamfund.

Formålet med denne artikel er at give inspiration og værktøjer til, at organisationer og deres medlemmer kan lede og løbende korrigere organisationens kurs, når indre eller ydre omstændigheder presser organisationen til at justerer eller i nogle tilfælde måske ligefrem ændre sin kurs.

Det sociokratiske kompas består af otte pejlemærker, der på hver sig måde skal

1. Guide organisationen til at indfri dens højere formål
2. Guide organisationen til at forfølge dens evolutionære formål; lytte efter, hvad organisationen selv vil og hvor den ønsker at bevæge sig hen
3. Understøtte en ledelsesform hvor beslutnings og handlekompetencen er uddelegeret til dem der skal udføre arbejdet. Og skabe grænser og rum, som gør det muligt for det enkelte medlem, eller medarbejder, at udnytte sin viden, erfaring, kreativitet og fantasi på en måde, der bringer organisationen i retning af en klar vision, og som giver den enkelte medarbejder en bedre livskvalitet.

Kompassets otte pejlemærker

Vision, mission og mål: Det højere formål – hvor er organisationen på vej hen og hvad er det for en værdi den ønsker at skabe

Mandater, politiker og roller:Rammerne i uddelegering af beslutnings- og handlingskompetence beskrives i mandater og politikker

Feedbackloops: Om at lytte, mærke og reagerer på input og erfaringer. I forhold til ’beslutte, udføre og evaluere’ cyklussen samt til det liv der er i og omkring organisationen

Rådføring: ”Vi skal til at tage denne beslutning. Hvad tænker fællesskabet om det?”. Særligt dem som besidder ekspertise om emnet samt dem som bliver påvirket af og skal leve med beslutningen

Værdier: Hvad der er rigtigt og forkert, om traditioner, religion, politik og meget mere. Hvor mål er det konkrete vi vil skabe i fremtiden, så udspilles værdierne i hverdagslivets mange forskellige praksisser, fx den sociale omgangstone

Kapitaler: Om otte former for kapital – hvor vækst i og regenerering af de levende kapitaler er det primære sigte

Det sociale: Når vi er under pres, reagerer vi ud fra det vi har lært i skole og samfund; konkurrence, individualisering og magt-over. Pejlemærket præsenterer seks metoder der kan hjælpe med at fastholde samarbejde, fællesskab og magt-med, der er den sociale essens i ikke-hierarkiske strukturer

Individet: Om at stå i sig selv, i et fællesskab sammen med mange andre. Om at kunne træde frem og udtrykke det man har på hjertet – også selv om det umiddelbart er upopulært i forhold til fællesskabets kultur og beslutninger.

Gå direkte til det sociokratiske kompas.

Artiklens afsæt

Impulsen til denne artikel kom da jeg læste, at sociokratiske organisationer er selvkorrigerende. Det passede intuitivt med min forståelse af flade organisationer, hvor der ikke er en traditionel hierarkisk ledelse. Men der fulgte ikke nogen metoder til, hvordan selvkorrigering foregår i praksis. Derfor fik jeg lyst til at få en forståelse af, hvad selvkorrigering betyder og hvordan man kan skabe en bevidst praksis omkring det selvkorrigerende.

Som skriveprocessen skred frem, blev jeg klar over, at kompasset også handler om ledelse i ikke-hierarkiske organisationer. Mit afsæt for at arbejde med ledelse, er primært ledelse i økosamfund, bofællesskaber og foreninger, hvor beboere og frivillige i fællesskab leder organisationen. Det er typisk organisationer med en flad struktur, hvor alle har mulighed for at få indflydelse på drift og udviklingsretning. Ofte foretages driften i et samsurium af frivillige og ansatte, hvor de ansatte ledes af møder og bestyrelser der består af frivillige. Og organisationens udviklingsretning bliver ofte en uhåndterlig størrelse eller ryger ind i en modsætning mellem aktivister og snaktivister

Ledelse er et tabu i mange af de fællesskaber, hvor jeg slår mine folder. Eller det er noget hvor alle skal inddrages, hvorfor ledelse ofte bliver mangelfuld eller skjult – og på bekostning af medlemmernes engagement i og ejerskab til beslutningerne. Derudover kan manglende ledelse have konsekvenser for organisationens handlekraft i forhold til ”konkurrerende samarbejdspartnere”, fx myndigheder, potentielle samarbejdspartnere, kunder, virksomheder m.m.

På den ene side hænger flad struktur og at alle skal inddrages, godt sammen med sociokrati, der kan oversættes til kammeratskabsledelse. På den anden side er ildsjæle, udbrændthed, uklare strukturer, inhabilitet og skjult ledelse en del af virkeligheden i fællesskaber med flad struktur. Det sidste gør at ”ledelsen”, altså manglende og tabuiseret ledelse, bidrager til at nedbryde, frem for at opbygge fællesskabets sociale kapital, hvilket gør at fællesskabet mangler social kapital; engagement, lyst, energi, håb og mening, i forhold til at indfri fællesskabets højere formål.

Kan andre organisationer lære af fællesskabernes erfaringer?

Jeg er overbevist om at hierarkiske organisationer, der befinder sig i en bevægelse væk fra det hierarkiske og hen mod det ikke-hierarkiske; civile såvel som private og offentlige organisationer, kan få glæde af de erfaringer som denne artikel byder på. Fordi der ligger noget alment i erfaringerne og fordi svarerne på ’fællesskabernes ledelseskrise’ er metode- og værdibaseret.

Alt efter konteksten bruger jeg begreber der er knyttet til den frivillige eller lønnet sektor. Det betyder at karakterbeskrivelserne på de tre organisationsniveauer; individ, gruppe og organisation, i denne artikel er synonyme med hinanden:

• Individ: Medlemmer, frivillige, beboere, medarbejdere og ansatte
• Gruppe: Kreds, arbejdsgruppe og team
• Organisation: Fællesskab, virksomhed og organisation.

Har du ikke et forudgående kendskab til sociokrati, kan artiklen være indforstået. Derfor vil jeg anbefale at læse Sociokrati – en metode til at organisere og lede fællesskaber, der giver en introduktion til de sociokratiske principper: Kredsorganisering, beslutning ved samtykke og feedbackloops.

Ledelse i en ikke-hierarkisk kontekst

I mit virke som facilitator og underviser i økosamfund, bo- og miljøfællesskaber samt andre ikke-hierarkiske organisationer, er jeg optaget af, at skabe samarbejds- og beslutningsprocesser der giver ejerskab hos medlemmerne, samtidig med at processerne fremmer individuelle trivsel og opbygger fællesskabets handlekraft.

I de fleste af de organisationer jeg arbejder for, er den sociale kapital den primære kapital. Her er det afgørende at fællesskabets processer opbygger, og ikke nedbryder, den sociale kapital. Dårlige møde-, beslutnings- og organisationsprocesser samt ringe medejerskab til beslutningerne gør, at medlemmerne kan miste deres engagement, hvilket svækker den sociale kapital.

Ønsker vi at skabe engagement og fremdrift i fællesskaberne (= vækst i den sociale kapital), skal medlemmerne opleve, at det gode liv leves i deres engagement, samtidig med at vi i fællesskab arbejder på at indfri fællesskabets højere formål.

Hvad er ledelse?

Først læner jeg mig op at B. J. Lievegoeds definition af ledelse fra 1959. Definitionen har jeg fra SOCIAL ECOLOGY in holistic leadership, Erik Lemcke, 2021, side xvi.

Ledelse skaber grænser og rum, som gør det muligt for den enkelte medarbejder at udnytte sin viden, erfaring, kreativitet og fantasi på en måde, der bringer organisationen i retning af en klar vision, og som giver den enkelte medarbejder en bedre livskvalitet.

Desuden læner jeg mig ind i fire aspekter af ledelse

1) Indfri organisationens mål, fx formuleret som vision, mission og mål.
I virksomheder handler det om et produkt eller service samt balancen på virksomhedens bundlinjer. I offentlige institutioner handler det om service- og budgetmål, og i foreninger om indflydelse og medlemsinteresser.

2) Se organisationer som levende systemer, der ledes ud fra de principper der findes i økosystemer.
Frederic Laloux, forfatter til bogen Fremtidens Organisationer, taler om tre karakteristika.

• Medledelse: Hierarkiske og bureaukratiske pyramider er erstattet af dynamiske, flydende systemer af kollektiv intelligens, hvor beslutningsmyndigheden er delegeret ud.
• Helhed: Et sammenhængende sæt af metoder, som tillader at medarbejderne kan droppe masken (det snævre ”professionelle” jeg) og genvinde deres indre helhed og tage alt, hvad de er, med på arbejde.
• Evolutionært formål: Organisationer har sit eget liv og fornemmelse for retning. I stedet for at forsøge at forudsige og kontrollere fremtiden, opfordres de ansatte til at lytte efter, hvad organisationen selv vil og hvor den ønsker at bevæge sig hen.

3) Selvkorrigere under skiftende forhold.
Først og fremmest i relation til det evolutionære formål, der er et billede af, hvad det vil sige at være selvkorrigerende. Selvkorrigering kan også være når planer og strategier forstyrres af klima- og biodiversitetskrisen, en pandemi, øget eller faldende efterspørgsel, ændret lovgivning, interne eller eksterne konflikter, organisatoriske forandringer eller hvis kunders, medarbejderes eller medlemmer behov, utilfredshed eller passion presser organisationen i en ny retning.

4) Fremme individuel trivsel og fælles handlekraft
Give rum til at den enkelte medarbejder kan udnytte sin viden, erfaring, kreativitet og fantasi på en måde, der bringer organisationen i retning af en klar vision, og som giver den enkelte medarbejder en bedre livskvalitet.
I denne kontekst handler det om sociale processer, efteruddannelse og empowerment af den enkelte, der sikrer at der er en sund og dynamisk balance mellem individ og fællesskab.

Medledelse og fællesledelse

Ledelse af ikke-hierarkiske organisationer fordrer et ansvarsfællesskab, hvor medarbejderne oplever det som berigende, at beslutnings- og handlingskompetence uddelegeres til dem der skal udføre beslutningerne. Det forudsætter at de oplever det meningsfuldt at træffe beslutninger og efterfølgende føre dem ud i livet. Samt bidrage til samskabelsen af organisationens fremtidige mål og strukturelle udvikling. Ansvarsfællesskabet kan ske ud fra to ledelsesformer:

Medledelse: Beslutnings- og handlekompetencen er uddelegeret til arbejdsgrupper, hvor opgave, udførsel og ansvar er tre sider af samme sag. Arbejdsgruppen har en suverænitet inden for deres mandat, men organisationens overordnede ledelse er nødvendigvis ikke et fælles anliggende.

Fællesledelse: Organisationens medlemmerne er direkte eller indirekte med til at vælge ledelsen. Kooperativer og demokratiske organisationer vil typisk have en form for fællesledelse, mens traditionelle virksomheder og foreninger oftest kun operere med medledelse.

Min erfaringsbase er primært fællesledelse. Men jeg er overbevist om, at det sociokratiske kompas også kan bruges i organisationer der bedriver medledelse. Video Leadership in sociocracy, fra Sociocracy For All, giver nogle relevante og nærværende betragtninger om, hvad lederrollen handler om i den sociokratiske organisation.

Selvkorrigering

Ideen med selvkorrigering er, at den skal erstatte de kontrolmekanismer der virker kvælende og frustrerende i den hierarkiske organisation, fx regler, procedurer og nødvendige godkendelser fra oven. På den anden side kan kontrol være nyttig og nødvendig, hvorfor ideen er at kontrolmekanismen er indlejret i organisationens evne til at selvkorrigere. For at et system er i stand til at korrigere sig selv, er der ifølge Frederic Laloux brug for tre ting:

1. En fælles forståelse af hvad der er sundt
   Fælles mål, værdier og retningslinjer bør give en fælles forståelse hvad der er sundt
2. Information
   Et minimum af fælles viden og data der skal til for at problemer opdages i tide og derefter deles åbent i hele organisationen
3. Et forum for samtale – gensidig respekt og forståelse
   Et forum for samtaler der sætter selvkorrigerende aktiviteter i gang. Dialog og den gensidige respekt og forståelse bør være afsættet for disse samtaler.

Selvkorrigering en integreret del af den sociokratiske beslutningsproces; beslutning ved samtykke. I integrationsrunden undersøges det, hvordan indvendinger over for et forslag kan integreres, så det forbehold, bekymring eller kritik der ligger til grund for indvendingen, kan bidrage til at kvalificere beslutningen, så forslaget kan opnå samtykke for alle kredsens medlemmer. Samtykke spørgsmålet er formuleret som følgende: ” Er det godt nok for nu? Er det sikkert nok at prøve? Kan beslutningen laves om, når vi er blevet klogere?”

Det sociokratiske kompas

Benyt linket hvis du vil læse artiklen om det sociokratiske kompas og dets otte pejlemærker. Herunder er der link til hver af kompassets otte pejlemærker.

Vision, mission og mål: Det højere formål – hvor er organisationen på vej hen og hvad er det for en værdi den ønsker at skabe

Mandater og politiker: Rammerne i uddelegering af beslutnings- og handlingskompetence beskrives i mandater og politikker.

Feedbackloops: Om at lytte, mærke og reagerer på input og erfaringer. I forhold til ’beslutte, udføre og evaluere’ cyklussen samt til det liv der er i og omkring organisationen.

Rådføring: ”Vi skal til at tage denne beslutning. Hvad tænker fællesskabet om det?”. Særligt dem som besidder ekspertise om emnet samt dem som bliver påvirket af og skal leve med beslutningen.

Kapitaler: Om otte former for kapital – hvor vækst i og regenerering af de levende kapitaler er det primære sigte.

Værdier: Hvad der er rigtigt og forkert, om traditioner, religion, politik og meget mere. Hvor mål er det konkrete vi vil skabe i fremtiden, så udspilles værdierne i hverdagslivets mange forskellige praksisser, fx den sociale omgangstone.

Det sociale: Når vi er under pres, reagerer vi ud fra det vi har lært i skole og samfund; konkurrence, individualisering og magt-over. Pejlemærket præsenterer seks metoder der kan hjælpe med at fastholde samarbejde, fællesskab og magt-med, der er den sociale essens i ikke-hierarkiske strukturer

Individet: Om at stå i sig selv, i et fællesskab sammen med mange andre. Om at kunne træde frem og udtrykke det man har på hjertet – også selv om det umiddelbart er upopulært i forhold til fællesskabets kultur og beslutninger.

Sidst i artiklen kan du læse om hvordan man kan arbejde med kompasset.

Ditlev Nissen, juni 2023

Indlægget Ledelse i ikke-hierarkiske organisationer blev vist første gang den Levende Lokalsamfund.

Demokrati på arbejdspladsen, selvledelse, sociokrati, medindflydelse – kært barn ses i mange udgaver. Hver arbejdsplads har sine særlige behov og forudsætninger for at arbejde med et emne, der er i vækst i alle sektorer; private, frivillige og offentlige.

Der er store gevinster ved at vælge sociokrati som arbejds- og organisationsform, men det stiller krav til læring både personligt, fagligt og organisatorisk. Derfor vil vi gerne etablere en netværksgruppe, hvor vi deler erfaringer, træner og lærer nyt, med henblik på at blive klogere på og dygtigere til at manøvrere i det sociokratiske felt.

Formålet med netværket er at hjælpe hinanden til at udvikle kulturelle færdigheder, sunde organisationer og kloge beslutninger inden for det sociokratiske felt. 

Vil du være med i netværksgruppen

Mødet holdes i Hertha Bofællesskaber og Værksteder (HBV). HBV befinder sig i en transformation, hvor sociokrati skal give inspiration til fornyelse af ‘fællesskabsledelse’ som organisationsformen kaldes på HBV. I den proces gør vi os mange erfaringer. Møder fremmere og hæmmere. Og er optaget af, hvad vi skal gøre mere og mindre af.  

Ideen er at samle en gruppe mennesker der er tilknyttet organisationer der praktiserer eller har en praksis der er inspireret af sociokrati. Gruppen mødes en eller to gange årligt, hvor vi deler erfaringer, træner og lærer nyt med udgangspunkt i deltagernes konkrete problematikker. 

Initiativtager og tovholder

Rasmus Aagaard, organisationsudvikler i Hertha Bofællesskaber og Værksteder, står bag initiativet. 

Ditlev Nissen fra Levende Lokalsamfund, faciliterer netværkets møder. 

Det praktiske

Hvornår: En dag i 2024 kl. 10 – 16

Hvor: Hertha Bofællesskaber og Værksteder, der ligger i Hertha Levefællesskab i Herskind ved Skanderborg. 
Ideen er at møderne afholdes på skift i medlemmernes organisationer eller virksomheder.

Transport: Samkørsel / Vi sørger for transport til og fra Skanderborg station. 

Prisen er differentieret:

Store virksomheder og institutioner: 3.500 kr. + moms

Små virksomheder og institutioner: 2.500 kr. + moms

Frivillige foreninger: 1.500 kr. + moms

Prisen inkluderer formiddags- og eftermiddagskaffe, frokost samt facilitering af netværksmødet. Prisen er eksklusiv moms.

Antal: 6-12 deltagere.

Program for det første møde

• Velkommen til netværket og til Hertha Bofællesskaber og Værksteder – 10.00
  • Hvem er vi – hvorfor deltager vi?
• Sociokrati på HBV – 11.00
  • Hvad begejstrer og hvad er udfordrende?
• Det skaber vi sammen – 12.00
• Frokost – 13.00
• Fagligt tema – 13.45
  • Bygger på svar fra deltagerundersøgelse
• Næste møde – 15.15
  • samt ønsker til kommende netværksmøder
• Feedback – 15.45
• Tak og på gensyn – 16.00

Om netværkgruppens tovholder

Ditlev Nissen har virket som underviser og facilitator med afsæt i konfliktløsningens og økosamfundenes univers i mere end 25 år. Han har undervist, faciliteret og deltaget i sociokratisk organisationsliv siden 2018.

Ditlev har skrevet flere artikler om sociokrati, blandt andet:

• Sociokrati – en metode til at organisere og lede fællesskaber
• Ledelse i ikke-hierarkiske organisationer
• Det sociokratiske kompas

Se yderligere hvad kunderne siger om Ditlevs undervisning i sociokrati.

Vil du høre mere?

Ring til Ditlev Nissen: 30484921
Skriv til ditlev@levendelokalsamfund.dk

Indlægget Sociokratisk Netværksgruppe blev vist første gang den Levende Lokalsamfund.

Foredraget falder i tre dele:

1. Introduktion til de sociokratiske principper: Kredsorganisering, Beslutning ved Samtykke og Feedback Loops. 
2. Fordybelse i den sociokratiske metode, ved at se hvad ikke-hierarkiske fællesskaber kan beriges af, uden at købe hele pakken.
3. Fælles dialog om sociokrati samt organisering og ledelse af ikke-hierarkiske organisationer. 

Foredraget holdes af Ditlev Nissen, der står bag Levende Lokalsamfund. Sociokrati – en metode til at organisere og lede fællesskaber og Super velholdt kursus i sociokrati giver et indblik i Ditlevs tilgang til sociokrati.

Vil du høre mere?

Ring på 30484921
Skriv til ditlev@levendelokalsamfund.dk

“We all know what deep connection feels like. We all know what deep belonging feels like – when we enter a group and we tap into knowing deep inside that these are our people. How can we be aligned with our need for connection wherever we go, in our workplaces, our neighborhoods, towns, clubs, faith groups, associations and our families?  We think that sociocracy can contribute to a more connected, integrated life.”

from Many Voices One Song by Ted Rau and Jerry Koch-Gonzalez

Indlægget Foredrag om Sociokrati  blev vist første gang den Levende Lokalsamfund.

Sociokrati er en organisationsmodel, der er velegnet til at organisere og lede ikke-hierarkiske organisationer. Fællesskaber og virksomheder der benytter, eller inspireres af, sociokrati, gør det fordi de oplever, at deres møde-, beslutnings- og/eller organisationsprocesser ikke fungerer godt nok.

Flere søger væk fra flertals- og konsensusdemokrati, fordi de to beslutningsformer ofte er til fordel for de veltalende og højtråbende. Konsekvensen er at for få medlemmer bliver hørt og for få er med til at føre beslutningerne ud i livet. I flertalsbeslutninger kan 51 % træffe beslutninger, der ikke tilgodeser de 49 %. Afstemning kan opleves som en effektiv beslutningsmetode, men uden gensidige respekt og forståelse, kan det udvikle sig til flertalsdiktatur. Konsensusdemokrati er som udgangspunkt mere inkluderende, da metoden fordrer at man taler sig til rette. Dog kan beslutningsprocesserne bliver lange og træge. Hvis vetoretten er stærkere end evnen til at bøje sig mod hinanden, kan konsensusdemokrati ende i en form for mindretalstyranni. 

Formål og værdier leder organisationen

Sociokrati bygger på tre principper: Kredsorganisering, beslutning ved samtykke og feedback loops. Det er velegnet til organisering og ledelse af fællesskaber og organisationer, hvor værdier som ligeværdighed, gennemsigtighed og effektivitet er betydningsfulde.

Ansvar og beslutninger er uddelegeret til kredse. For at det skal fungere, skal fællesskabets visioner og værdier være klare og medlemmerne/medarbejderne skal have ejerskab til dem. Visioner og værdier er levende og foranderlige, hvorfor man jævnligt skal genbesøge, evaluere og revidere fællesskabets mål og visioner.

Kredsorganisering

Beslutninger og ansvar er uddelegeret til en hovedkreds og videre til datterkredse. Grundideen er at beslutnings- og handlekompetencen uddelegeres til de personer der udfører beslutningerne. Fællesskabets vision, mål og værdier sætter retningen og rammerne for arbejdet.

Mandater beskriver kredsenes arbejdsområder, samt det råderum, hvor de kan træffe beslutninger. Politikker beskriver, hvordan man arbejder med tingene. Det kunne fx være en politik der beskriver, hvordan man holder møder, fremsætter beslutningsforslag og træffer beslutninger.

Bo- og landbrugsfællesskabet Permatopia, hvor de er 225 beboere, har udviklet en model de kalder ”okrati”, som er en blanding af sociokrati og flertalsdemokrati. 

Fællesmødet får en ny rolle

Uddelegering af beslutninger til hoved- og datterkredse betyder, at fællesmødet får en ny rolle. Fokus flyttes fra interessemodsætninger og magtkampe, til samtaler om visioner, mål og værdier, der udstikker rammerne for fællesskabets overordnede udvikling. Samtidig er fællesmødet et forum, hvor kredsene sætter sager til høring og dialog, inden de træffer deres beslutninger.

Når fællesmødet træffer beslutninger, sker det på en generalforsamling hvor alle medlemmer deltager i beslutningsprocessen. Nogle fællesskaber holder generalforsamling fire gange om året, for at sikre at organisationen lytter til og er i samspil med medlemmerne.

Beslutning ved samtykke

I sociokrati er det ikke muligt at blokere eller aflive et forslag, ved at nedlægge veto. Beslutninger træffes ved samtykke. En beslutning er truffet, når der ikke er flere indvendinger. Indvendinger ses som en værdifuld feedback, der bruges til at forbedre et forslag. I stedet for at fokusere på uenighed, undersøges visdommen i nej’et, så de værdifulde informationer der ligger til grund for kritikken, forbeholdet eller bekymringen, kommer frem og kan være med til forbedre det stillede forslag. Er der mange indvendinger, forkastes forslaget.

Folk vælges ved nominering

Nominering bruges, når en person skal vælges til en arbejdsopgave eller tillidspost. Der spørges ikke: “Hvem har lyst?” eller “Er der nogen, der melder sig frivilligt?” I stedet udpeges personen ved, at alle kredsens medlemmer nominerer den person, som de mener er den rette til at udføre opgaven. Derefter er der en samtykkeproces, hvor kredsen beslutter hvem der skal udføre opgaven.

Metoden skaber forbindelse mellem de kompetencer, der skal til for at løfte opgaven, og den person der skal udføre den. Herved fremmes en kultur, hvor der er fokus på anerkendelse og faglighed, frem for på magt og interesser.

Feedback loops

Fællesskaber træffer mange beslutninger. Men ofte glemmer fællesskabet at evaluere og lære af de erfaringer, man har gjort sig undervejs. Feedback loops handler om, at lære af erfaringerne ud fra en cyklus, hvor man beslutter, udfører og evaluerer. Hver gang der træffes en beslutning, aftales en dato, hvor kredsen evaluerer den udførelse og de resultater, der er kommet til verden, siden beslutningen blev taget.

Møder kan evalueres ud fra effektivitet (har vi nået det vi ville?), social stemning (har mødet været rart og inspirerende eller tungt og spild af tid?) og facilitering (har den fremmet en god beslutningsproces?). Mandater og politikker kan evalueres ud fra, hvad der har fungeret godt, og hvad der kan forbedres. Et husbyggeri kan evalueres ud fra, om tidsplan og budget er overholdt, hvordan samarbejdet har været og om kvaliteten indfrier det der er aftalt. Et afgørende feedback loop er at genbesøge, evaluere og revidere fællesskabets mål og visioner, minimum en gang hvert tredje år.

Om at lytte og manøvrere når det trækker op til uvejr

På et mere komplekst plan handler feedback loops om, hvordan ikke-hierarkiske organisationer lytter og manøvrerer, når der er optræk til uvejr. Uvejr kan være impulser der kommer inde fra fællesskabet, i form af utilfredshed, ny viden eller forslag til fornyelse. Lytter kredsen til impulsen og ændre kurs eller strategi, vil kredsen sandsynligvis stå bedre over for den potentielle modstand, som uvejret kan rejse.

Uvejr kan og være ydre forandringer, i form af politiske pres eller ændrede markedsvilkår. Målet er at organisationen tager højde for den nye virkelighed og ændre kurs eller strategi, så den undgår at havne i et opslidende eller ødelæggende situation.

Artiklerne Ledelse i ikke-hierarkiske organisationer og Det sociokratiske kompas uddyber temaet om selvkorrigering i situationer hvor en organisation på grund af indre eller ydre impulser skal ændre sin kurs.

Hele pakken eller enkelte metoder

Er ligeværdighed, effektivitet og gennemsigtighed nogle betydningsfulde værdier i ens fællesskab eller organisation, så har sociokrati meget at byde på. Tager man hele pakken, forudsætter det, at store dele af fællesskabet får indsigt i principperne inden for kredsorganisering, beslutning ved samtykke og feedback loops. Samtidig bør en mindre gruppe gå i gang med et intens læringsforløb, hvor de lærer metoderne at kende og lægger en plan for, hvordan sociokrati stille og roligt kan implementeres som fællesskabets fremtidige organisationsmodel.

Er man ikke til hele pakken, men alligevel har brug for forandring, så indeholder sociokrati mange metoder, der hver for sig kan give fornyelse til fællesskabets praksis. Fx vision, mission og mål, visdommen i nejet, nominering og forskellige feedback metoder.  

På siden Sociokrati er der flere artikler der går i dybden med metoden, samt links til ressourcer, kurser og workshops. På referencer/#sociokrati kan du se hvad kunder siger om Levende Lokalsamfunds undervisning i sociokrati.

Podcast om sociokrati

Zetland har lavet podcast “For første gang i mit arbejdsliv har jeg fået lov til at udvikle mig”, om organisationer der benytter sociokrati som organisations- og ledelsesform. Her kan du blandet andet høre om de erfaringer Børns Vilkår og Slagelse Kommune har gjort med den ikke-hierarkiske organisationsform. Lyt eller læs her.

Vil du vide mere, kan jeg anbefale Sociocracy for All, der laver et super flot arbejde med at formidle og erfaringsdele inden for det sociokratiske univers.

Har du spørgsmål eller kunne tænke dig et oplæg eller workshop om emnet, er du velkommen til at kontakte Ditlev Nissen.

Ring på 30 48 49 21
Skriv til ditlev@levendelokalsamfund.dk

Indlægget Sociokrati – en metode til at organisere og lede fællesskaber blev vist første gang den Levende Lokalsamfund.

Vil I have introduktion der giver viden om og smagsprøver på de tre sociokratiske hovedprincipper; kredsorganisering, beslutning ved samtykke og feedbackloops? Vil I se på jeres værdier og praksis omkring organisation og ledelse? Så er temadagen relevant for jer.

Sociokrati handler om organisering og ledelse af mennesker, der arbejder for et fælles mål og hvor de sociale relationer er præget af tillid og ligeværdighed.

Temadag om sociokrati henvender sig til organisationer, virksomheder og fællesskaber

1. Der vil erstatte en hierarkisk ledelsesstruktur med medledelse og selvorganisering
2. Der vil udvikle kooperative og demokratiske ledelsesformer med fokus på ansvarsfællesskab, medledelse og/eller fællesledelse.

Temadagens formål

Som en del af forberedelsen beskrives temadagens formål ud fra vision, mission og mål, hvilket er en klar, enkel og inspirerende måde at beskrive organisationens højere formål. Nedenstående er inspireret af en temadag afholdt i efteråret 2021.

Vision              

En arbejdsplads hvor kooperative samarbejdsformer bidrager til arbejdsglæde og faglig kvalitet – organisatorisk og pædagogisk.  
– Vi ser ud i fremtiden og beskriver, hvordan verden ser ud, når arbejdet er gjort.

Mission           

En temadag om sociokrati der bidrager til virksomhedens/fællesskabets udvikling af ansvarsfællesskab og fællesledelse.  
– Det vi vil gøre for at realisere visionen. De efterfølgende mål er det vi skal gøre for at indfri missionen og arbejde for visionen.

Mål                 

1. En introduktion til sociokrati der giver viden om og smagsprøver på de tre hovedprincipper: Kredsorganisering, beslutning ved samtykke og feedbackloops
2. Skabe rum for udforskning og refleksion om jeres værdier og praksis omkring organisation og ledelse
3. Bidrage til en organisationskultur der bygger på gennemsigtighed, ligeværdighed og effektivitet. Hvor de der udfører beslutningerne, også er med til at træffe dem
4. Skabe klarhed om processer og procedurer
5. Give input til den arbejdsgruppe der skal arbejde videre med den fremtidige organisations- og ledelseskulturen.

Feedback på temadage

”På bare én dag lykkedes det gennem oplæg og øvelser at give alle 35 medarbejdere en klar fornemmelse af, hvad det kræver af os, hvis vi vil gå videre med sociokrati som inspiration til vores egen organisering. Med stor erfaring og grundig forberedelse blev Ditlevs formidling meget relevant og vedkommende for lige præcis vores arbejdsplads. Hvis man som organisation – frivillig eller professionel – ønsker at undersøge demokratiske arbejdsformer som grundlag for gode beslutninger, så kan vi varmt anbefale at starte med Ditlev Nissen og Levende Lokalsamfund.”

Rasmus Aagaard, administrativ leder på Hertha Bofællesskaber og Værksteder.

“Ditlev gør et stort og tungt emne let. Han favnede vores situation og behov, så introduktion til sociokrati førte til læring og fællesskab, samtidig med at vi fik løftet nogle af de sten vi skal have vendt. Vi er på vej!”

Janne Baun Lützhøft, kommende beboer i Tiny Varigheden på Køge Fælles Jord.

Se billedreportage fra workshoppen.

Levende Lokalsamfund bidrager med foredrag, workshops, temadage og længerevarende kurser i sociokrati.

Har du spørgsmål eller vil høre mere om programmet for en temadag, er du velkommen til at kontakte Ditlev Nissen.

Ring på 30484921
Skriv til ditlev@levendelokalsamfund.dk

Indlægget Temadag om sociokrati blev vist første gang den Levende Lokalsamfund.

Vi – Ditlev Nissen og Anne Vinter – ser tilbage på to uger, hvor vi som en del af vores nye partnerskab, har undervist sammen. Dels en uge med Samarbejde, Fællesskab og Ledelse. Vi tog udgangspunkt i sociokrati fordi vi ved, at hvis mennesker skal lykkes med at skabe den omstilling, som rigtig mange mennesker taler om, så skal vi også omstille vores måde at samarbejde og lede på. Vi behøver at indse, at fællesskabets interesse er det øverste, det styrende – og at de kan ske, uden at vi behøver at give køb på, hvad individet har behov for.  

“Jeg har fået både læring, inspiration og et fantastisk fællesskab. I skaber et rum hvor jeg kan være mig, hvor der er plads til alle og vi kan lære af hinanden.”

Modsat hvad mange tænker, at fællesskabet tager noget fra individet, så er vores oplevelse, at fællesskabet giver til individet. Det sker nødvendigvis ikke af sig selv, men man kan tilrettelægge måden at samarbejde på, så det kommer til at ske. Det er noget af det vi er gode til i Levende Lokalsamfund!

Du kan være dig og jeg kan være mig

Om balancen mellem individ og fællesskab, skrev Maud Transbøl, der var kursist på det andet kursus, Omstil dit liv og lokalsamfund, i sin evaluering : “Jeg har fået både læring, inspiration og et fantastisk fællesskab. I skaber et rum hvor jeg kan være mig, hvor der er plads til alle og vi kan lære af hinanden.”

Omstil dit liv og lokalsamfund var en uge med masser af bud på, hvad det indbærer og hvordan vi kan omstille, i fællesskab. For det er jo noget af det, som er udfordringen. Enkeltpersoner kan ikke alene omstille dét der vedrører klima, biodiversitet, sundhed, lighed og så videre. Det kan udelukkende ske i fællesskab med andre, hvor hver enkelt bidrager med det vedkommende har at bidrage med. Opgaven er at skabe rum for personlige og kollektive læreprocesser, så alle i fællesskabet kan synliggøre og udfolde sine ressourcer, som ikke blot er brugbare, men også nødvendige i omstillingen.

Feedback-processer var et gennemgåede læringstema

De to kurser blev vel modtaget af kursisterne. Eftersom pengene til kurserne er tilvejebragt via debat- og udviklingsmidler af aftenskolen FORA Fritid i Nykøbing F, har vi gjort ekstra meget ud af at evaluere kurserne. Både som evalueringsskemaer og forskellige metoder der sikre refleksion over dagens arbejde.

Det er vores oplevelse at alle kursister gik hjem med konkrete værktøjer til henholdsvis samarbejde og omstilling. Og lysten til at skabe konkrete platforme for egen og lokal omstilling – i fællesskab med andre – blevet styrket. Det samme gælder troen på, at det kan lade sig gøre. Der er så mange muligheder, hvilket kursisterne fik øje for i praksis. Og som vi ved – det er handlingen, der skaber forvandlingen.

Det kærlige og nysgerrige rum, der uddanner og sætter tanker i gang, har fungeret rigtig godt.

Kursistevalueringer

Kursets indhold har været spot on i forhold til mine aktuelle behov for kvalificering i forbindelse med opstart af et bæredygtigt bofællesskab. Jeg har derfor siddet på kanten af stolen og suget til mig og følt mig velkommen til at række ud med specifikke behov. I forhold til helhedsorienteret ledelse, et af kursets temaer, har både proces, resultat og relationer, været smukt tilgodeset under hele kurset. Ditlev og Anne har fungeret som fine rollemodeller med sympatisk åbenhed i forhold til den nye samarbejdsform og egne kompetencer.

Karen Schmidt, deltager på Samarbejde, Fællesskab og Ledelse, september 2021.

Meget intenst og givende kursus, der især egner sig til folk, der er engagerede i bofællesskaber eller organisationer, hvor der ikke er en formel leder. Vi kom rundt om organisering, aktiv lytning, konflikthåndtering, beslutningsprocesser m.m. Rammerne var åbne og dialogen tryg med plads til den enkeltes behov.

Christa Lindholm, deltager på Samarbejde, Fællesskab og Ledelse, september 2021.

Det kærlige og nysgerrige rum, der uddanner og sætter tanker i gang, har fungeret rigtig godt. At køre sine tanker igennem forskellige filtre og finde ud af, at der kommer noget andet ud på den anden side, hjælper én til at komme tættere på sin drivkraft – sit virke.

Pernille Nielsen, deltager på Omstil dit liv og lokalsamfund, oktober 2021

Jeg har lært noget meget mere værdifuldt, end det jeg troede jeg skulle med dette kursus. At lytte, finde fælles visioner samt en masse projektværktøjer. Tak for en kæmpe gave.”

Dorte Gro, deltager på Omstil dit liv og lokalsamfund, oktober 2021.

Indlægget Glade kursister i Maribo  blev vist første gang den Levende Lokalsamfund.

I evalueringen sagde en deltager: “Ditlev gør et stort og tungt emne let. Han favnede vores situation og behov, så introduktion til sociokrati førte til læring og fællesskab, samtidig med at vi fik løftet nogle af de sten vi skal have vendt. Vi er på vej!”

Herligt at få så fin en tilbagemelding fra et sted jeg har fulgt tæt i 6 år. Billederne giver et billede om workshoppens form og indhold.

Indlægget Introduktion til sociokrati – en billedrapportage blev vist første gang den Levende Lokalsamfund.