Ditlev faciliterede en skøn og berigende udviklingsdag for vores bofællesskab. Vi oplevede en masse glade og nysgerrige beboere, der nød at deltage i dagens forskellige spørgsmål, samtaler og oplæg. Det var enormt betryggende at have et menneske på besøg, som har så stor viden om- og erfaring med bofællesskaber. I løbet af dagen blev vi introduceret til forskellige dialog-værktøjer og fik inspiration til en ny slags mødekultur. Generelt har vi en oplevelse af, at vi har fået utroligt meget for pengene.

Emma, Britta, Karen-Ingrid og Ida, Bofællesskabet Kæphøj.

Ditlev er god til at fremme dialog og kommunikation. Han er god til at stille ind på de enkelte personer og gruppen som helhed. Han er klædt godt på til sine opgaver, og er desuden meget behagelig og tydelig. Det er en god investering for vores bofællesskab at blive introduceret til de sociokratiske redskaber og principper. Ditlev gør et enormt vigtigt arbejde! Vi har brug for at vi genlærer hvordan vi er i fællesskab med hinanden.

Tre dage med konflikthåndtering og sociokrati, Bofællesskab X, 2024

Konstruktiv Konflikthåndtering – kursus i København den 11.-12. januar 2025

”Tak for en super dag, hvor bofællesskabet for første gang kunne tale sammen om vigtige emner i et vel faciliteret rum. Tak for kyndig assistance!”

Estrid, Stine og Jens, Bofællesskabet Y, oktober 2023

”Kæmpe succes og optur efter en god kursusdag. Vi har på alle måder fået et kærligt spark i retning af at blive en sociokratisk organiseret forening. Efterfølgende begejstres vi over, hvor effektivt det er, når vi følger principperne om mandater og roller. Især på vores fællesmøder, hvor emner ikke behøves at blive drøftet til hudløshed, hvis vi følger de enkle regler for samtykke.”

Else Nissen Tiny Varigheden på Køge Fælles Jord, august 2023

Livsbekræftende at arbejde for fællesskaber

Det er livsbekræftende når fællesskaber beder om hjælp, til at arbejde med deres mål, værdier og udfordringer. Tak for at I inviterer mig ind i jeres fællesskaber og sammen med jer skaber et rum og en dagsorden, hvor fællesskabet får inspiration og taler sammen om det der optager fællesskabet. Det er dybt meningsfuldt!

Referencer fra andre kunder og samarbejdspartnere kan ses her.

Tag kontakt, hvis du vil høre hvordan jeg arbejder, have et tilbud eller noget helt tredje.

Ring på 30484921
Skriv til ditlev@levendelokalsamfund.dk

Indlægget Stor viden om bofællesskaber blev vist første gang den Levende Lokalsamfund.

Mange fællesskaber bruger unødig energi på uklarhed og stridigheder. I stedet for at samarbejde om at virkeliggøre visioner og værdier.

Uløste konflikter kan gøre ondt, binde energi og låse sig fast. I sidste ende kan de være ødelæggende for personlige, arbejdsmæssige og samfundsmæssige forhold.

Konflikter kan også håndteres, så den anspændte og bundne energi frigives og bliver en drivkraft, der styrker fællesskabet og skaber udvikling og dybere og mere ærlige relationer.

Form og indhold

Arbejdsformen veksler mellem oplæg, øvelser og erfaringsudveksling, med henblik på. Indholdet har fokus på:

• At forstå, møde, løse og forebygge konflikter i fællesskaber.
• Få værktøjer til at vende strid og uklarhed til samarbejde og virkeliggørelse.

Inspiration: Introduktion til artikelserie om konflikter i fællesskaber. Samt 15 minuttes oplæg om at forstå konflikter.

Underviser: Ditlev Nissen, der har faciliteret udviklings- og læreprocesser i økosamfund og fællesskaber siden 1997. Han var underviser og konsulent i Center for Konfliktløsning i 1997-2009.

Praktiske oplysninger

DATO – 11.-12. januar 2025. Lørdag kl. 10.00-17.00, søndag kl. 9.30-16.00

STED – Sundhedshuset Christiania, 1440 København K

MÅLGRUPPE – Dig der bor eller arbejder i et fællesskab. Fx et økosamfund, en fristad, bo- eller miljøfællesskab eller en virksomhed/forening hvis ledelsesform er kollektiv- eller medledelse.

PRIS – 1.700 kr for medlemmer af fællesskaber. 2.200 kr. (inkl. moms) for ansatte i virksomheder. Der er frugt og kaffe. Frokost er ikke inkluderet.

OVERNATNING – Sig til, så prøver jeg at finde et “bed & breakfast” i Christiania.

TILMELDING – Send en mail til ditlev@levendelokalsamfund.dk med emnet ‘Kursustilmeldinger’. Skriv gerne lidt om hvilket fællesskab du kommer fra og din motivation til at deltage.

Når du har tilmeldt dig kurset, vil du indenfor 1-2 uger modtage en faktura, der sendes til den email-adresse du har oplyst. Fakturaen indeholder betalingsoplysninger. Når kursusgebyret er indbetalt, er du optaget på kurset.

TILMELDINGSFRIST – Fredag den 3. januar 2025.

SPØRGSMÅL – stilles til ditlev@levendelokalsamfund.dk, mobil 30484921

PLAKAT – Download til at hænge op i dit fællesskab.

Afbestilling

• Hvis du melder fra kurset senest 2 måneder før kursusstart, tilbagebetales hele det indbetalte beløb.
• Hvis du melder fra kurset senest 1 måned før kursusstart, tilbagebetales 50 % af det indbetalte beløb.
• Hvis du melder fra kurset mindre end 1 måned før kursusstart, tilbagebetales kursusgebyret kun, hvis du finder en anden betalende deltager, eller hvis kurset har venteliste og vi finder en anden betalende deltager. Hvis vi ikke tilbagebetaler kursusgebyret, vil du blive tilbudt at deltage i et andet kursus af tilsvarende varighed.
• Hvis vi aflyser kurset, tilbagebetales hele det indbetalte beløb.

Indlægget Kursus: Konflikter i fællesskaber blev vist første gang den Levende Lokalsamfund.

Formålet med denne artikel er at give inspiration og værktøjer til, at organisationer og deres medlemmer kan lede og løbende korrigere organisationens kurs, når indre eller ydre omstændigheder presser organisationen til at justerer eller i nogle tilfælde måske ligefrem ændre sin kurs.

Det sociokratiske kompas består af otte pejlemærker, der på hver sig måde skal

1. Guide organisationen til at indfri dens højere formål
2. Guide organisationen til at forfølge dens evolutionære formål; lytte efter, hvad organisationen selv vil og hvor den ønsker at bevæge sig hen
3. Understøtte en ledelsesform hvor beslutnings og handlekompetencen er uddelegeret til dem der skal udføre arbejdet. Og skabe grænser og rum, som gør det muligt for det enkelte medlem, eller medarbejder, at udnytte sin viden, erfaring, kreativitet og fantasi på en måde, der bringer organisationen i retning af en klar vision, og som giver den enkelte medarbejder en bedre livskvalitet.

Kompassets otte pejlemærker

Vision, mission og mål: Det højere formål – hvor er organisationen på vej hen og hvad er det for en værdi den ønsker at skabe

Mandater, politiker og roller:Rammerne i uddelegering af beslutnings- og handlingskompetence beskrives i mandater og politikker

Feedbackloops: Om at lytte, mærke og reagerer på input og erfaringer. I forhold til ’beslutte, udføre og evaluere’ cyklussen samt til det liv der er i og omkring organisationen

Rådføring: ”Vi skal til at tage denne beslutning. Hvad tænker fællesskabet om det?”. Særligt dem som besidder ekspertise om emnet samt dem som bliver påvirket af og skal leve med beslutningen

Værdier: Hvad der er rigtigt og forkert, om traditioner, religion, politik og meget mere. Hvor mål er det konkrete vi vil skabe i fremtiden, så udspilles værdierne i hverdagslivets mange forskellige praksisser, fx den sociale omgangstone

Kapitaler: Om otte former for kapital – hvor vækst i og regenerering af de levende kapitaler er det primære sigte

Det sociale: Når vi er under pres, reagerer vi ud fra det vi har lært i skole og samfund; konkurrence, individualisering og magt-over. Pejlemærket præsenterer seks metoder der kan hjælpe med at fastholde samarbejde, fællesskab og magt-med, der er den sociale essens i ikke-hierarkiske strukturer

Individet: Om at stå i sig selv, i et fællesskab sammen med mange andre. Om at kunne træde frem og udtrykke det man har på hjertet – også selv om det umiddelbart er upopulært i forhold til fællesskabets kultur og beslutninger.

Gå direkte til det sociokratiske kompas.

Artiklens afsæt

Impulsen til denne artikel kom da jeg læste, at sociokratiske organisationer er selvkorrigerende. Det passede intuitivt med min forståelse af flade organisationer, hvor der ikke er en traditionel hierarkisk ledelse. Men der fulgte ikke nogen metoder til, hvordan selvkorrigering foregår i praksis. Derfor fik jeg lyst til at få en forståelse af, hvad selvkorrigering betyder og hvordan man kan skabe en bevidst praksis omkring det selvkorrigerende.

Som skriveprocessen skred frem, blev jeg klar over, at kompasset også handler om ledelse i ikke-hierarkiske organisationer. Mit afsæt for at arbejde med ledelse, er primært ledelse i økosamfund, bofællesskaber og foreninger, hvor beboere og frivillige i fællesskab leder organisationen. Det er typisk organisationer med en flad struktur, hvor alle har mulighed for at få indflydelse på drift og udviklingsretning. Ofte foretages driften i et samsurium af frivillige og ansatte, hvor de ansatte ledes af møder og bestyrelser der består af frivillige. Og organisationens udviklingsretning bliver ofte en uhåndterlig størrelse eller ryger ind i en modsætning mellem aktivister og snaktivister

Ledelse er et tabu i mange af de fællesskaber, hvor jeg slår mine folder. Eller det er noget hvor alle skal inddrages, hvorfor ledelse ofte bliver mangelfuld eller skjult – og på bekostning af medlemmernes engagement i og ejerskab til beslutningerne. Derudover kan manglende ledelse have konsekvenser for organisationens handlekraft i forhold til ”konkurrerende samarbejdspartnere”, fx myndigheder, potentielle samarbejdspartnere, kunder, virksomheder m.m.

På den ene side hænger flad struktur og at alle skal inddrages, godt sammen med sociokrati, der kan oversættes til kammeratskabsledelse. På den anden side er ildsjæle, udbrændthed, uklare strukturer, inhabilitet og skjult ledelse en del af virkeligheden i fællesskaber med flad struktur. Det sidste gør at ”ledelsen”, altså manglende og tabuiseret ledelse, bidrager til at nedbryde, frem for at opbygge fællesskabets sociale kapital, hvilket gør at fællesskabet mangler social kapital; engagement, lyst, energi, håb og mening, i forhold til at indfri fællesskabets højere formål.

Kan andre organisationer lære af fællesskabernes erfaringer?

Jeg er overbevist om at hierarkiske organisationer, der befinder sig i en bevægelse væk fra det hierarkiske og hen mod det ikke-hierarkiske; civile såvel som private og offentlige organisationer, kan få glæde af de erfaringer som denne artikel byder på. Fordi der ligger noget alment i erfaringerne og fordi svarerne på ’fællesskabernes ledelseskrise’ er metode- og værdibaseret.

Alt efter konteksten bruger jeg begreber der er knyttet til den frivillige eller lønnet sektor. Det betyder at karakterbeskrivelserne på de tre organisationsniveauer; individ, gruppe og organisation, i denne artikel er synonyme med hinanden:

• Individ: Medlemmer, frivillige, beboere, medarbejdere og ansatte
• Gruppe: Kreds, arbejdsgruppe og team
• Organisation: Fællesskab, virksomhed og organisation.

Har du ikke et forudgående kendskab til sociokrati, kan artiklen være indforstået. Derfor vil jeg anbefale at læse Sociokrati – en metode til at organisere og lede fællesskaber, der giver en introduktion til de sociokratiske principper: Kredsorganisering, beslutning ved samtykke og feedbackloops.

Ledelse i en ikke-hierarkisk kontekst

I mit virke som facilitator og underviser i økosamfund, bo- og miljøfællesskaber samt andre ikke-hierarkiske organisationer, er jeg optaget af, at skabe samarbejds- og beslutningsprocesser der giver ejerskab hos medlemmerne, samtidig med at processerne fremmer individuelle trivsel og opbygger fællesskabets handlekraft.

I de fleste af de organisationer jeg arbejder for, er den sociale kapital den primære kapital. Her er det afgørende at fællesskabets processer opbygger, og ikke nedbryder, den sociale kapital. Dårlige møde-, beslutnings- og organisationsprocesser samt ringe medejerskab til beslutningerne gør, at medlemmerne kan miste deres engagement, hvilket svækker den sociale kapital.

Ønsker vi at skabe engagement og fremdrift i fællesskaberne (= vækst i den sociale kapital), skal medlemmerne opleve, at det gode liv leves i deres engagement, samtidig med at vi i fællesskab arbejder på at indfri fællesskabets højere formål.

Hvad er ledelse?

Først læner jeg mig op at B. J. Lievegoeds definition af ledelse fra 1959. Definitionen har jeg fra SOCIAL ECOLOGY in holistic leadership, Erik Lemcke, 2021, side xvi.

Ledelse skaber grænser og rum, som gør det muligt for den enkelte medarbejder at udnytte sin viden, erfaring, kreativitet og fantasi på en måde, der bringer organisationen i retning af en klar vision, og som giver den enkelte medarbejder en bedre livskvalitet.

Desuden læner jeg mig ind i fire aspekter af ledelse

1) Indfri organisationens mål, fx formuleret som vision, mission og mål.
I virksomheder handler det om et produkt eller service samt balancen på virksomhedens bundlinjer. I offentlige institutioner handler det om service- og budgetmål, og i foreninger om indflydelse og medlemsinteresser.

2) Se organisationer som levende systemer, der ledes ud fra de principper der findes i økosystemer.
Frederic Laloux, forfatter til bogen Fremtidens Organisationer, taler om tre karakteristika.

• Medledelse: Hierarkiske og bureaukratiske pyramider er erstattet af dynamiske, flydende systemer af kollektiv intelligens, hvor beslutningsmyndigheden er delegeret ud.
• Helhed: Et sammenhængende sæt af metoder, som tillader at medarbejderne kan droppe masken (det snævre ”professionelle” jeg) og genvinde deres indre helhed og tage alt, hvad de er, med på arbejde.
• Evolutionært formål: Organisationer har sit eget liv og fornemmelse for retning. I stedet for at forsøge at forudsige og kontrollere fremtiden, opfordres de ansatte til at lytte efter, hvad organisationen selv vil og hvor den ønsker at bevæge sig hen.

3) Selvkorrigere under skiftende forhold.
Først og fremmest i relation til det evolutionære formål, der er et billede af, hvad det vil sige at være selvkorrigerende. Selvkorrigering kan også være når planer og strategier forstyrres af klima- og biodiversitetskrisen, en pandemi, øget eller faldende efterspørgsel, ændret lovgivning, interne eller eksterne konflikter, organisatoriske forandringer eller hvis kunders, medarbejderes eller medlemmer behov, utilfredshed eller passion presser organisationen i en ny retning.

4) Fremme individuel trivsel og fælles handlekraft
Give rum til at den enkelte medarbejder kan udnytte sin viden, erfaring, kreativitet og fantasi på en måde, der bringer organisationen i retning af en klar vision, og som giver den enkelte medarbejder en bedre livskvalitet.
I denne kontekst handler det om sociale processer, efteruddannelse og empowerment af den enkelte, der sikrer at der er en sund og dynamisk balance mellem individ og fællesskab.

Medledelse og fællesledelse

Ledelse af ikke-hierarkiske organisationer fordrer et ansvarsfællesskab, hvor medarbejderne oplever det som berigende, at beslutnings- og handlingskompetence uddelegeres til dem der skal udføre beslutningerne. Det forudsætter at de oplever det meningsfuldt at træffe beslutninger og efterfølgende føre dem ud i livet. Samt bidrage til samskabelsen af organisationens fremtidige mål og strukturelle udvikling. Ansvarsfællesskabet kan ske ud fra to ledelsesformer:

Medledelse: Beslutnings- og handlekompetencen er uddelegeret til arbejdsgrupper, hvor opgave, udførsel og ansvar er tre sider af samme sag. Arbejdsgruppen har en suverænitet inden for deres mandat, men organisationens overordnede ledelse er nødvendigvis ikke et fælles anliggende.

Fællesledelse: Organisationens medlemmerne er direkte eller indirekte med til at vælge ledelsen. Kooperativer og demokratiske organisationer vil typisk have en form for fællesledelse, mens traditionelle virksomheder og foreninger oftest kun operere med medledelse.

Min erfaringsbase er primært fællesledelse. Men jeg er overbevist om, at det sociokratiske kompas også kan bruges i organisationer der bedriver medledelse. Video Leadership in sociocracy, fra Sociocracy For All, giver nogle relevante og nærværende betragtninger om, hvad lederrollen handler om i den sociokratiske organisation.

Selvkorrigering

Ideen med selvkorrigering er, at den skal erstatte de kontrolmekanismer der virker kvælende og frustrerende i den hierarkiske organisation, fx regler, procedurer og nødvendige godkendelser fra oven. På den anden side kan kontrol være nyttig og nødvendig, hvorfor ideen er at kontrolmekanismen er indlejret i organisationens evne til at selvkorrigere. For at et system er i stand til at korrigere sig selv, er der ifølge Frederic Laloux brug for tre ting:

1. En fælles forståelse af hvad der er sundt
   Fælles mål, værdier og retningslinjer bør give en fælles forståelse hvad der er sundt
2. Information
   Et minimum af fælles viden og data der skal til for at problemer opdages i tide og derefter deles åbent i hele organisationen
3. Et forum for samtale – gensidig respekt og forståelse
   Et forum for samtaler der sætter selvkorrigerende aktiviteter i gang. Dialog og den gensidige respekt og forståelse bør være afsættet for disse samtaler.

Selvkorrigering en integreret del af den sociokratiske beslutningsproces; beslutning ved samtykke. I integrationsrunden undersøges det, hvordan indvendinger over for et forslag kan integreres, så det forbehold, bekymring eller kritik der ligger til grund for indvendingen, kan bidrage til at kvalificere beslutningen, så forslaget kan opnå samtykke for alle kredsens medlemmer. Samtykke spørgsmålet er formuleret som følgende: ” Er det godt nok for nu? Er det sikkert nok at prøve? Kan beslutningen laves om, når vi er blevet klogere?”

Det sociokratiske kompas

Benyt linket hvis du vil læse artiklen om det sociokratiske kompas og dets otte pejlemærker. Herunder er der link til hver af kompassets otte pejlemærker.

Vision, mission og mål: Det højere formål – hvor er organisationen på vej hen og hvad er det for en værdi den ønsker at skabe

Mandater og politiker: Rammerne i uddelegering af beslutnings- og handlingskompetence beskrives i mandater og politikker.

Feedbackloops: Om at lytte, mærke og reagerer på input og erfaringer. I forhold til ’beslutte, udføre og evaluere’ cyklussen samt til det liv der er i og omkring organisationen.

Rådføring: ”Vi skal til at tage denne beslutning. Hvad tænker fællesskabet om det?”. Særligt dem som besidder ekspertise om emnet samt dem som bliver påvirket af og skal leve med beslutningen.

Kapitaler: Om otte former for kapital – hvor vækst i og regenerering af de levende kapitaler er det primære sigte.

Værdier: Hvad der er rigtigt og forkert, om traditioner, religion, politik og meget mere. Hvor mål er det konkrete vi vil skabe i fremtiden, så udspilles værdierne i hverdagslivets mange forskellige praksisser, fx den sociale omgangstone.

Det sociale: Når vi er under pres, reagerer vi ud fra det vi har lært i skole og samfund; konkurrence, individualisering og magt-over. Pejlemærket præsenterer seks metoder der kan hjælpe med at fastholde samarbejde, fællesskab og magt-med, der er den sociale essens i ikke-hierarkiske strukturer

Individet: Om at stå i sig selv, i et fællesskab sammen med mange andre. Om at kunne træde frem og udtrykke det man har på hjertet – også selv om det umiddelbart er upopulært i forhold til fællesskabets kultur og beslutninger.

Sidst i artiklen kan du læse om hvordan man kan arbejde med kompasset.

Ditlev Nissen, juni 2023

Indlægget Ledelse i ikke-hierarkiske organisationer blev vist første gang den Levende Lokalsamfund.

Konsensusprocesser er ofte mere langtrukne end den traditionelle flertalsbeslutning med afstemning. Det skyldes at alle forbehold og indvendinger skal tages alvorligt. Lykkes det kan det føre til beslutninger der har lang holdbarhed, fordi de betydningsfulde sten er blevet vendt og drejet undervejs i processen.  

Konsensus er et smukt ideal, men ikke altid nemt at praktisere. Specielt hvis parterne ikke er rede til at søge en beslutning, alle kan gå ind for. I Christiania, hvor jeg boede fra 1993 til 2006 – og igen fra 2021, fører konsensusdemokrati ofte til konsensustyranni, fordi parterne ikke evner at lytte til og smelte forskellige holdninger sammen til en fælles beslutning.

Vil man ophøje konsensus til et brugbart demokratisk ideal, er der brug for metoder til at håndtere situationer, hvor der ikke er fuld enighed.

Tre definitioner

1: ”Konsensus betyder ikke enighed, men fælles forståelse / accept / samtykke. Man kan altså godt være uenig, men accepterer alligevel en beslutning hvis den betyder meget for andre og ikke ødelægger væsentlige elementer hos én selv.”

Tony Andersen, Økologisk organisering er håbet. Øko-net  nr 32 juni 1999

2: Hvordan opnås konsensus når der ikke er fuld enighed?

Der er konsensus når følgende er opfyldt:

1. Alle parter er enige.
2. De fleste er enige og dem, der ikke er det, føler alligevel at debatten har været fair og tilfredsstillende. Vedtagelsen repræsenterer den generelle stemning på mødet, og derfor kan mindretallet samtykke.
3. Mødet anerkender, at der er forskellige meninger, og at mindretallets opfattelse skal optages i selve beslutningsforslaget og ikke kun i forhandlingsprotokollen.
4. Alle er enige om at udskyde sagen. Der er enighed om, at der ikke kan vedtages noget.

Kirkernes Verdensforbund, Kristeligt Dagblad, november 2001

3. Konsensus med en nødudgang

I nogle fællesskaber kombinerer man konsensus med afstemningen. I første omgang søger man at opnå konsensus. I anden omgang 90 % opbakning. Og I tredje omgang søges der 75 % opbakning. Lykkedes det ikke, bortfalder forslaget.

I andre fællesskaber skal de der er uenige sætte sig sammen og udarbejde et forslag, som alle parter kan bakke op om. Derefter tages forslaget igen op på fællesmødet/i det besluttede forum.

Beslutning ved samtykke

Beslutning ved samtykke er et alternativ til konsensus- og flertalsbeslutninger. Metoden kommer fra sociokrati, der betyder “styring af mennesker der har et socialt forhold til hinanden”. Når der skal træffes en beslutning, kan man enten samtykke eller komme med indvendinger. En indvending er et krav om, at der skal ske en forbedring af forslaget

Indvendinger kan ikke blokere eller aflive et forslag. Til gengæld ses de som en værdifuld feedback, der kan være med til at forbedre forslaget. En beslutning er truffet, når der ikke er nogen/flere indvendinger.

En afgørende forskel på samtykke og konsensus er, at man ikke kan blokere eller nedlægge veto over for et forslag. Man kan komme med indsigelser, der kan bidrage til at forbedre forslaget. Er man stadig forbeholden over for et forslag, noteres ens forbehold i beslutningsreferatet, som så indgår i evalueringskriterierne i cyklussen beslutning-udførsel-evaluering. I det lys minder det om den tredje ‘form’ for konsensus: Mødet anerkender, at der er forskellige meninger, og at mindretallets opfattelse skal optages i selve beslutningsforslaget og ikke kun i forhandlingsprotokollen.

Dialog og facilitering fremmer positive konsensusprocesser

Dialog er den vigtigste arbejdsform i en organisation der har valgt at benytte konsensus som beslutningsmetode. I vanskelige tilfælde – hvor man i den traditionelle organisation ville benytte afstemning og kampvalg – må man benytte den faciliterede dialog eller mægling.

Dialog: En samtale hvor man gennem gensidig respekt og forståelse ønsker at forstå modpartens holdninger og forskelligheder

Facilitering / faciliteret dialog: Dialog med aftalte spilleregler, ledet af en uvildig mødeleder eller konfliktmægler.

Dialog og konsensus højner demokratiet, en artikel fra 2003, giver mange konkrete metoder til at fremme konsensus beslutningsprocesser.

Om beslutningsprocessen

I beslutningsfasen fremlægges analyser, værdier og perspektiver og argumenterer for og i mod (i dette tilfælde budgettet i Permatopia), med henblik på at forhandle et beslutningsgrundlag på plads, så det får så bred en opbakning som mulig. Inden budgettet vedtages på en ekstraordinær generalforsamling, tages nogle principielle beslutninger om beboernes indbetalinger skal ske via et omkostningsbidrag, en abonnementsordning eller noget helt tredje. I den fase er det oplagt at lave dialog på gulv, hvor et holdningsbarometer kan giv budgetforhandlerne en fornemmelse af holdningerne i fællesskabet.

Uanset om et fællesskab træffer sin beslutninger ved almindelig stemmeflerhed (som vi gør i Permatopia), kvalificeret flertal (fx min 75 % opbakning) eller konsensus, er det afgørende at parterne lytter til hinandens argumenter, lytter til visdommen i nej’et og hører hvad der skal til for at mindretallet vil stemme for flertallets forslag.

At træffe beslutninger er en undersøgende, lyttende og argumenterende proces, hvor partnerne får indsigt i hinandens værdier, perspektiver og prioriteter. Det er værdifuldt at lave et følgedokument der beskriver de forudsætninger og forventninger som beslutningen hviler på, samt de bekymringer et mindretal kan have ved beslutningen. Et sådan dokument indeholder værdifuld viden, når man på et senere tidspunkt skal evaluere beslutningen.

Sakset fra Når 150 beboere skal vedtage et budget på 37 mil. kroner.

Frøet – Et fast punkt på fællesmødets dagsorden

Til slut et guldkorn om mødets åbne sind:
“Vi fandt frem til, at nogle af konflikterne var fortænkte. Når nogen kom med nye forslag, blev alliancer fundet frem og gamle skyttegrave gravet på ny. Vi spurgte os selv, hvordan vi kunne komme om ved den barriere, at det betød noget, hvem der stillede forslaget, at nogen per automatik frygtede nye tiltag og havde lettere ved at se begrænsningerne frem for mulighederne.

Svaret blev ”Frøet”: Et fast punkt på fællesmødets dagsorden, hvor nye ideer kan sås, hvor man kan præsentere sine ideer og nye forslag uden at nogen kommer med indsigelser eller forbehold.

”Det har betydet, at en masse af de lidt tankeløse og ligegyldige forbehold, der ofte dræber ideerne i opstarten, ikke får plads. De holder ikke til flere ugers eftertanke. Det har betydet at smukke ideer og visionære tanker får lov at ligge i luften en tid, og selvom nogle ideer er for urealistiske og højtflyvende, nærer de vores fantasier og drømme og giver os en følelse af at få luft under vingerne.”

Velkommen til fremtiden – bæredygtige bosætninger i Danmark, s. 167

Indlægget Konsensus blev vist første gang den Levende Lokalsamfund.

At forestille os, hvordan vi kan skabe en ambitiøs grøn omstilling, der reducerer Danmarks Co2-udledning med 70 % i 2030 og samtidig samler danskerne på tværs af generationer.

Før generationsrådets første møde blev vi blevet bedt om to ting: Vi skulle læse baggrundsmaterialet og præsentere os for vores makker og dele vores motivation og forventninger til at være med i generationsrådet. Makkeren er af modsatte køn og aldersgruppe (18-30 og +55 år), hvorfor jeg er sammen med en ung kvinde der arbejder i finanssektoren. Undervejs i processen får hvert makkerpar nogle opgaver, som vi skal løse sammen.

Rådets første møde blev holdt sidste weekend i februar – digitalt. Om lørdagen (4 timer) talte vi om spilleregler og blev præsenterede for to ekspertoplæg. Senere blev vi sendt ud i breakout rooms sammen med et andet makkerpar og en referent, der skrev ned hvad vi talte om. Søndag morgen modtog vi en mail, hvor gårsdagens samtaler var skrevet sammen til en brændende platform og håb samt 18 forskellige emner.

Søndag middag (2 timer) talte vi om hvilke værdier der var vigtige for os i forhold til rådets opgave. Herefter havde vi en prioritering der mundede ud i 8 emner, som vi fordybede os. Begge samtaler var med nogen vi ikke tidligere havde talt med.

I de kommende måneder mødes fire gange af 3 timer. Lørdag den 8. maj mødes vi, forhåbentligt fysisk, i 6 timer. Sidst på dagen overrækkes generationsrådets anbefalinger til den Radikale folketingsgruppe.

Et privilegie at være med i borgerpanelet

Med min baggrund i konfliktløsningens og økosamfundenes univers har jeg nogle erfaringer – og anbefalinger, der oftest er under mediernes, politikernes og forskernes radar. Når man som mig lever i en øko-samfunds-boble, er det spændende at høre, hvad mennesker i andre bobler tænker om klima, miljø, demokrati og livskvalitet. Desuden er jeg spændt på hvordan mine kollegaer i rådet modtager mine ideer om livsstilsforandringer, folkeoplysning og demokratisk fornyelse, og om de på en eller anden måde får en plads i rådets anbefalinger.

Dernæst er det fagligt spændende at være deltager i en demokratisk fornyende proces. I Levende Lokalsamfund arbejder jeg med lignende processer og slår på tromme for demokratisk fornyelse i lokalsamfund, organisationer, kommuner og på statsligt niveau. I det lys er det en gave at ‘tage min egen medicin’ og opleve processerne som deltager.

Borgersamling er en måde at få borgernes kvalificerede input – det vil sige input udarbejdet efter de har fået viden, har tænkt sig om og ikke mindst har delt og drøftet deres synspunkter med andre borgere.

Sidst men ikke mindst er det nærende og spændende at mødes og tænke tanker med andre mennesker. I den slags processer får vi som deltagerer mødt mange menneskelige behov, der gør at vi vokser som mennesker og borgerer.

Tak til Radikale Venstre for at lytte til det repræsentative demokratis krise og eksperimentere med nye demokratiformer!

Indlægget Medlem af Grønt Generationsråd blev vist første gang den Levende Lokalsamfund.

Det styrker fællesskabets sammenhængs- og beslutningskraft når den enkeltes erfaringer, historier og værdier inkluderes i et fællesskabs møde- og beslutningsprocesser.

”Det er først, når vi kender hinandens værdier og historie, vi kan vurdere og værdsætte, hvad de andre gør.” Udsagnet kommer fra økosamfundet Sieben Linden i Tyskland, hvor de har organiseret deres beslutningsproces i tre forskellige typer af møder. Formålet er, at kendskabet til hinandens værdier og historie kommer med i beslutningsprocessen.

De tre typer af møder

Møder, hvor følelser deles

Om glæder, sorger og udfordrende situationer. Fx frustrationer, konflikter, sygdom eller det der giver glæde og livsfylde. Formålet er at styrke kærlighed, medfølelse og gensidig tillid.

Møder, hvor verdensbillede deles

Om værdier, politiske holdninger, spirituel praksis m.m. Fx natursyn, vegetarisme, meditation, økonomi, mødeformer m.m. Formålet er at vække bevidstheden og finde og styrke de fælles værdier.

Organisationsmøder

Fra store fællesmøder til mindre arbejdsgrupper. Formålet er at træffe beslutninger, så drømmene kan gøres til virkelighed.

Dyrk fællesskabskulturen

Det er en god ide at skelne mellem de tre typer af møder, fordi det styrker fællesskabskulturen og balancen mellem individ og fællesskab. De fleste fællesskaber er værdimæssigt orienteret mod en kultur der har fokus på samarbejde, fællesskab og magt-med. Men mange glemmer at få et dybere kendskab til de værdier og metoder der er fundamentet i en fællesskabsorienteret kultur. I stedet er deres møde- og beslutningsformer præget af konkurrence, individualisering og magt-over

Problemet er at vores hoveder og mindset vil det nye, men vores krop og vaner sidder fast i det gamle. Dette ses i fællesskaber, hvor møderne fungerer utilfredsstillende og beslutningerne er svage og ringe funderet. Hvor der mangler klarhed om mål og værdier. Hvor mange går rundt med følelser som usikkerhed, frustration og ærgrelser, som de ikke får delt med de andre i fællesskabet.

Det er ikke en universalløsning at dele møder op i de tre typer af møder. Men det er et forsøg på at skabe en kultur hvor I deler følelser og værdier med hinanden, med henblik på at træffe kvalificerede beslutninger og øge den enkeltes trivsel og fællesskabets handlekraft.

Fællesmøder tilrettelagt ud fra de tre typer af møder

I et fællesskab jeg af og til besøger, holder de 16 fællesmøder om året, som er organiserede ud fra de tre typer af møder: 

• Ti besluttende møder, hvor løbende sager og problemer bliver debatteret, løst og besluttet
• Tre emnemøder, hvor der ikke træffes beslutninger. Det er emner, som der er behov for at få snakket om og få belyst fra mange sider med henblik på at komme nærmere til sagens kerne. Ud fra mødet kan der udspringe stof til beslutninger, der bringes videre til et besluttende møde
• Tre hjertemøder, hvor de deler, hvad de hver især har på hjerte. Formålet er at møde hinanden på en mere nærværende og fokuseret måde end ved de to andre slags møder.

Vil I prøve en lignende model i jeres fællesskab, vil jeg anbefale, at I laver en fast struktur for møderne i et eller to år, med jævnlige evalueringer. Det tager tid at lære en ny kultur og struktur at kende, samt finde ud af hvad der fungerer godt og mindre godt. Ofte skal vi ud af komfortzonen før vi kan høste frugterne af omstillingen.

Brug de tre typer af møder på jeres udviklingsdage

Når jeg faciliterer møder og udviklingsdage, laver jeg et program, hvor der er plads til samtaler inspirerede af de tre typer af møder. På et møde fra kl. 10-16 kan det fx gøres ved at indlægge disse to blokke i mødet:

Indled med en ”kom til stede-samtale” i par/trio

Hvad fylder i dit liv – hvad er du optaget af for tiden? / Hvad optager dig ved det møde vi nu indleder? / Hvordan trives du i familien, arbejdsgruppen og/eller fællesskabet? Mødets kontekst sætter rammen for spørgsmålene.

Tidsramme: 8-15 minutters opmærksom lytning med lige lang tid til hver.

Formål: Komme til stede, smøre stemmebåndet og få et dybere kendskab til hinanden.

Samtaler om visioner og værdier i smågrupper

Hvad er det betydningsfulde for dig i forhold til den beslutning, vi skal træffe? / Hvad ser du af perspektiver i beslutningen? / Hvad er din personlige motivation? / Hvorfor er du for, imod eller tænker noget helt tredje?

Tidsramme: 10-30 minutter. Benyt opmærksom lytning, runder med talking stick eller interviewer med nysgerrige spørgsmål. Del tiden ligeligt.

Formål: Give plads til at alle mødets deltagere kan formulere deres tanker om emnet, så de bliver klogere på sig selv og hinanden. Desuden giver samtalen empowerment til den enkelte, så han/hun får styrke til at træde frem og dele sine synspunkter i den store forsamling.

Inspiration til organisationsmødet

Her er en enkel metode hvor alle deltagere høres og er med til at udfolde et forslag, med henblik på at søge konsensus om forslaget. Plejer I at stemme når I træffer beslutninger, kan I blot stemme efter den 3 runde. Det er oplagt at benytte en talestok for at markere hvem der har ordet. Processen er enkel:

1. Hvad mener den enkelte om forslaget?
2. Hvad mener den enkelte når han/hun har hørt alle de andres holdning?
3. Hvordan ser den enkelte konklusionen: Hvor er vi enige – det vi kan handle på når mødet er slut? Hvor er der uenigheder og indsigelser, som der skal tages højde for, inden vi går til handling? Herefter benyttes talerliste indtil I når frem til det rette beslutningsforslag.

Tidsramme: Bestemmes ud fra deltagerantal og kompleksitet.

Formål: Give alle deltagerne flere stemmer i beslutningsprocessen.

Tal til flere sanser

Stemning, relationer og beslutninger bliver som regel bedre, hvis mødet krydres med indslag, der taler til vores sanser og behov. Det kan være en sang, en leg eller et spil. Det kan være som en icebreaker, der bryder mødet og giver luft til hjernen. Eller som en læringsleg, der giver nye perspektiver på mødets indhold.

Formålet med de tre typer af møder er at skabe nogle møder, hvor der er plads til, at du er dig, og jeg er mig, uden at den enes mening og adfærd bliver på bekostning af andres velbefindende. Det handler om, at vi trives som mennesker og sammen træffer nogle beslutninger, der fører til, at vores drømme bliver til virkelighed. 

Kontakt Ditlev Nissen hvis du har spørgsmål eller vil høre mere.

Ring på 30 48 49 21
Skriv til ditlev@levendelokalsamfund.dk

Indlægget Tre typer af møder blev vist første gang den Levende Lokalsamfund.

Dette indlæg er skrevet til mine samboer i Permatopia, i forbindelse med vedtagelsen af budget 2019. Det er en refleksion over hvordan vi håndtere en budgetdiskussion med mange sociale spændinger, da byggeriet af de 90 rækkehuse blev langt dyrere end forventet.

Når jeg vælger at slå indlægget op her, er det fordi det indeholder nogle metodiske overvejelser i forhold til organisering af omfattende beslutningsprocesser, som andre fællesskaber kan have glæde af.  

Kontekst: Permatopia er et bo- og landbrugsfællesskab etableret på et 29 hektar landbrug. Der er bygget 90 rækkehuse, som 150 voksne og 75 børn er flyttet ind i løbet af 2018. Vi er inspirerede af permakultur og har fokus på resursekredsløb med en høj grad af selvforsyning af fødevare og energi.

Debatten efter generalforsamlingen viser, at vi skal have en hel del samtaler med hinanden om budget 2019.  Særligt hvis vi ønsker at skabe et beslutningsgrundlag der er oplyst, debatteret og som har et bredt ejerskab blandt alle os, der skal leve med konsekvenserne af budgettet.

Som jeg ser det skal vi frem til den 31. marts igennem en beslutningsproces der består af fire dele:

1. Hvad er det for en økonomisk opgave vi står over for.
2. Analysere vores handlemuligheder
3. Debat om hvilke løsningsforslag vi skal vælge
4. Træffe beslutninger

Afslutningsvis har jeg to bemærkninger om det synlige og usynlige i en organisations kultur og om hvor mange møder vil vi gå til.

Ad 1.   Hvad er det for en økonomisk opgave vi står over for.

I forbindelse med min facilitator-forberedelse op til generalforsamlingen den 16. december så jeg fire temaer, samt nogle undertemaer, som vi skal arbejde med:

1. En gæld på 36,7 mil. kr.:25 mil. til Andelskassen Merkur og 11,7 mil. til SKAT.
   1. Skal gælden stå i to selskaber; KPO og KP Amba, eller skal den samles i KP Amba?
   2. Hvilke muligheder har vi for at afvikle gælden?
2. Budget 2019– hvor præmissen er, at det er blevet langt dyre at bo i Permatopia, end vi havde forventet.
   1. Skal vi have en abonnementsordning, et omkostningsbidrag eller skal indtægterne finansieres over vores forbrugsudgifter?
   2. Er det muligt at lave en form for differentieret betaling af vores udgifter, hvor de bredeste skuldre betaler mest, eller skal de fordeles ligeligt pr. bolig, med den konsekvens at nogen må flytte, fordi de ikke har råd til at bo her? Eller hvor nogen betaler med flere timer, mens andre betaler med flere penge? Eller …
   3. Hvordan skaber vi en organisation og struktur omkring vores økonomi der giver indsigt, forståelse og gennemsigtighed i budgetter og regnskaber?
      Herunder en forventningsafstemning mellem beboere og økonomigruppe.
3. Indtægtsgivende virksomhed
   1. Dette handler både om at skaffe indtægter til Permatopia, om at skabe rammer for en dynamisk iværksætterkultur og om balancen mellem Permatopia som levested og muligheden for erhvervsaktivitet i Permatopia.
   2. Vi har haft to workshops og jeg har flere gange barslet med et spørgeskema til dem der overvejer at starte en indtægtsgivende virksomhed. Det mest presserende emne på denne front, er forslaget om at etablere en børneinstitution i stuehuset.
4. Permatopias værdigrundlag

Samtalesalonen den 25. november viste, at der er behov for at tale om vores værdigrundlag. En af grupperne udtrykte det på denne måde: ”Vi har brug for, at fællesskabet igen taler om visionen. Har vi en fælles vision? Lægger flertallet mest vægt på landbruget/bæredygtigheden eller det sociale fællesskab?”

2.   Analysere vores handlemuligheder

1. Hvad er der af fremadrettet forslag?
   1. Hvad er konsekvensen af hvert enkelt forslag indadtil i forhold til den enkelte beboer og fællesskabet som helhed? Og udadtil i forhold til vores samarbejdspartnere?
2. Hvorfor er vi havnet i denne situation?
   1. Hvad er det for strukturer, hændelser og beslutninger der har ført til den aktuelle situation? Hvad kan vi selv og andre lære af forløbet?
      Dette arbejde er som et journalistisk gravearbejde, der sætter lys på fortiden. Det er ikke sikkert at dette arbejde vil berige de aktuelle budgetforhandlinger, hvorfor det er et spørgsmål om interesse og ressourcer, om arbejdet skal udføres.

Ad 3.   Dialog om hvilke løsningsforslag vi skal vælge

1. Dette er en kreativ proces som jeg så småt har taget hul på under punkt 1. Det handler om at være åben over for mange forskellige forslag. Alle forslag vurderes. Nogen forslag gennemarbejdes mere end andre – afhængig af den tid og energi de enkelte forslagsstillere har til at gennemarbejde deres forslag.
2. Da kassereren og økonomigruppen har stor indsigt i økonomien, vil de naturligvis have en stor rolle i vurdering og gennembearbejdning af et eller flere forslag.

Punkt 1, 2 og 3 er til dialog. Dialog er en proces hvor alle kan byde ind med holdninger og forslag. Formålet er give ordet til alle de stemmer der ønsker at blive, hørt, vende de sten der skal vendes og lad fællesskabets kollektive intelligens befrugte beslutningsprocessen.

Ad 4.   Træffe beslutninger

1. I denne fase fremlægger vi vores analyser, værdier og perspektiver og argumenterer for og i mod. Formålet er at forhandle et beslutningsgrundlag på plads, der har så bred en opbakning som mulig. Inden vi vedtager budgettet, formodentlig på en ekstraordinær generalforsamling, har vi truffet nogle principielle beslutninger om budgettet skal hvile på et omkostningsbidrag, abonnementsordning eller noget helt tredje. Måske har vi også haft nogle dialog-på-gulv-holdningsbarometer-tilkendegivelser, der giver budgetforhandlerne en fornemmelse af debattens kanter.
2. Uanset om et fællesskab træffer sin beslutninger ved almindelig stemmeflerhed (som vi gør i Permatopia), kvalificeret flertal (fx min 75 % opbakning) eller konsensus, er det afgørende at parterne lytter til hinandens argumenter, lytter til visdommen i nej’et og hører hvad der skal til for at mindretallet vil stemme for flertallets forslag.
3. At træffe beslutninger er en undersøgende, lyttende og argumenterende proces, hvor partnerne får indsigt i hinandens værdier, perspektiver og prioriteter. Det er en demokratisk god ide at lave et følgedokument, der beskriver de forudsætninger og forventninger som beslutningen hviler på, samt de bekymringer et mindretal kan have ved beslutningen. Et sådan dokument indeholder værdifuld viden, når man på et senere tidspunkt skal evaluere beslutningen.

To afsluttende bemærkninger

Den første om det synlige og usynlige i en organisations kultur. Illustrationen til højre viser øverst de formelle/synlige strukturer, som er til forhandling, fx budgettet. Nederst ses de uformelle/usynlige strukturer, der udelukkende er til dialog, fx mindset, værdier og erfaringer. Det er dette ”bjerg” af det synlige og det usynlige, vi sammen skal ”vandre” i, med det formål at tilvejebringe en oplyst og debatteret dialogproces.

Hvor mange møder vil vi gå til?

Den anden bemærkning handler om hvad vi har af møder til vores rådighed, så vi får en oplyst og debatteret proces, der sikre et bredt ejerskab budget 2019. Fra mit udkikstårn i Levende Lokalsamfund har vi følgende typer af møder til vores rådighed:

• To-tre fællesmøder. Fx den sidste søndag i januar, februar og marts, hvor de(t) første er debatterende og det sidste er besluttende.
• Samtale saloner om værdirelateret forslag / emner. Kan afholdes på hverdagsaftener eller på weekend eftermiddage. Sekvenser der fokusere på modsætninger kan indgå i samtale saloner og på fællesmøderne.
• Cafe med oplæg og samtale. Kan holdes i forbindelse med at cafeen er åben efter rundvisninger m.m. Varighed 60-90 min.
• Klyngerunder. To beboere udviklede et succesfuldt koncept med afholdes i af møder om budgettet i hver af de 8 boligklynger. Klyngemøder er velegnet til formidling af vigtig information og problematikker, samt til samtaler der har en mere personlig tilgang til emnet.
• Samtale middage– hvor der udarbejdes en samtalemenu relateret til væsentlige emner i debatten.
• Møder i arbejds- og områdegrupper der bidrager til eller er berørt af budgettet.

Hvem der skal designe og være tovholder på denne tre måneders mødeproces, melder historien endnu ikke noget om. I Permatopia er har hver beboer forpligtede sig på to timers arbejde om ugen, hvorfor vi har et timebudget på godt 17.500 timer om året. En af de grupper der har timer i budgettet  er mødeledergruppen. Som mange andre grupper i Permatopia, skal mødeledegruppen først til at konstituere sig. Det samme gælder økonomigruppen. Derfor er det på nuværende tidspunkt usikkert at sige noget om, hvordan opgaven omkring budget 2019 bliver grebet an.

Af Ditlev Nissen, beboer i Permatopia samt facilitator og underviser i Levende Lokalsamfund, januar 2019.

Indlægget Når 150 beboere skal vedtage et budget på 37 mil kr. blev vist første gang den Levende Lokalsamfund.

I nuet ligger kimen til det andet plan; fremtiden. Den gensidige forståelse, der opstår i den tillidsfulde samtale, skaber grundlag for nogle nye og måske anderledes forestillinger, og måske også beslutninger, om fremtiden. Sociale relationer præget af ligeværdighed lægger grunden til en fremtid præget af samarbejde, fællesskab og magt-med, fremfor konkurrence, individualisering og magt-over. Et fremtid hvor vi er deltagere fremfor tilskuere. Hvor der er plads til mangfoldighed. Hvor du kan være dig og jeg kan være mig, uden at vi gør hinanden forkerte. På samme måde som at vold avler vold, avler dét gode det gode. Derfor er dialog fundamentet i min måde at arbejde på.

Hvad er dialog

Dialog er en åben kommunikationsform der er orienteret mod gensidig forståelse. Dialog er at fortælle om egen meninger og lytte til andres, og måske finde en forbindelse over vande der skiller os ad. Dialog gør os klogere på os selv, den anden og livet fordi den fører til nye indsigter og forståelser.

Hensigten med dialogen er at undersøge, forstå og opdage, snarere end at overtale og få ret. Det vi undersøger gennem dialogen er: hvad giver mening for os selv, hvad giver mening for andre og hvad giver os en fælles mening ?

Dialogens modsætning er diskussionen

Dialogens modsætning er diskussionen. Den tager sit udgangspunkt i etablerede positioner og fastlåste synsvinkler. Formålet med diskussionen er at bevare sine positioner. Udsagn og beskrivelser af virkeligheden er ikke til debat. De opfattes som “sandheden”. Forskellene kan lægge grunden til konkurrence, skænderier og dominans, der i sin yderste konsekvens bruges til at skabe had og krig. I diskussionen sker der ofte det, at vi ikke mødes, men i stedet trækker os tilbage til egne skyttegrave. Mange kender oplevelsen af at gå hjem fra et møde med snurrende tankger og ondt i maven.

Mødet i dialogen

Vil vi møde et andet menneske i dialogen, må vi tilsidesætte vores meninger, forestillinger og ønsker om hvordan den anden, eller fremtiden, skal være. Vi må møde den anden som vedkommende er her og nu, og ikke som vi tror vedkommende er.

Dialogen er et rum, hvor identitet og selvværd skabes og forandres, fordi vi deler historier, værdier og ønsker der er betydningsfulde for os. I den proces er vi sårbare, fordi vi spejler os i den andens reaktioner. Blot en lille kropslig eller sproglig afvisning kan føre til, at vi føler os udleveret og såret. Åbenheden kan vendes til lukkethed. Føler vi os udleveret, såret eller ligefrem krænket går vi i forsvar, og dialogen kan ændres til en uforsonlig diskussion, hvor vi graver grøfter frem for at bygge broer.

Derfor er det vigtigt, at dialogen skaber et tillidsfuldt rum, hvor vi føler os forstået i stedet for at føle os bedømt og vurderet. Et rum hvor vi bliver bekræftet, fordi vi ser og hører hinanden som de mennesker, vi er. Det handler ikke om at få ret, men om at skabe en ramme, hvor sårbarhed bliver en del af grundlaget for ens egen og de fælles erkendelser.

Dialogiske kvaliteter

Respekt, nærvær, empati og nysgerrighed er en forudsætning for den gode dialog.

Respekt er at anerkende den anden som den person, han/hun nu engang er og have tillid til, at han/hun løser sin del af opgaven efter bedste evne. Og at respekterer den andens personlige grænser, også selv om de sættes et sted der kan virke begrænsende.

Nærvær er at være tilstede, lytte aktivt og have kontakt med fortælleren. Mister du som lytter nærværet er det vigtigt, at du er ærlig og fortæller, at du har mistet din opmærksomhed.

Empati betyder at man er indfølende over for fortællerens virkelighed. Hvor man har evnen til at se situationen fra fortællerens synsvinkel, uden at lade ens egne følelser rive med, så man mister sig eget ståsted.

Nysgerrighed er at vise åbenhed for fortællerens historie, virkelighedsopfattelse og syn på livet.

Når en af parterne mestrer disse kvaliteter smitter det af på den anden part og der foreligger en mulighed for dialog.

Habermas’s fire vilkår

Habermas opstiller fire vilkår, som skal være opfyldt, for at man kan tale om en dialog. Han siger at friheden ikke ligger på den indre, personlige scene, men ude i samtalen og i dens konkrete forløb. Altså er det er dialogen i sin form, der giver friheden. De fire vilkår omtales som den herredømmefri kommunikation, lige ret til ordet, oprigtighed og kommunikationen uden tvang

Den herredømmefri kommunikation, hvor det kun er samtalen og ordet, der er virkemidlet. Ingen af parterne må sidde inde med en magt, der giver mulighed for at øve indflydelse over for den anden part. Er rummet ikke magtfrit, lægger man bånd på nogle af sine udtalelser, eller man siger det, den anden gerne vil høre. I den herredømmefri kommunikation må rammen for dialogen være offentlig og dermed åben og tilgængelig for alle parter. Det betyder at der er åbenhed og klare aftaler omkring formålet med dialogen, tidsplanen, processens gang og de tilstedeværendes roller og ansvar.

Lige ret til ordet. Deltagerne må være stillet lige i retten til at give sig tilkende og øve indflydelse. Alle parter har en kommunikativ kompetence der gør, at man på trods af deltagernes forskelligheder kan komme til orde og øve indflydelse. Man skal ikke tilkæmpe sig retten til at komme til orde, men ordet kommer til deltageren som en del af processen.

Oprigtighed er tilstede når samtalen kan udspille sig i et fælles rum af sandhed, åbenhed og tillid. Modsat det strategiske rum, hvor der er skjulte dagsordener, hvor en eller flere parter har defineret egne mål på forhånd.

Kommunikationen må være uden tvang, forbud, pligter, trusler eller begunstigelser. Hensigten er at lytte og lade argumenterne øve indflydelse og forståelse.

Dialogen skaber det gode

Min erfaring er, at dialogen går i det godes tjeneste. Dialog er et frirum, hvor vi kan udtrykke, hvad det er for bekymringer og ønsker vi har for det, vi er fælles om. Ud af en proces der er respekt- og omsorgsfuld over for deltagerne, opstår der løsninger, der skaber rammer for det gode liv.

I alt procesarbejde, det være sig konfliktløsning, fremtidsværksteder, cafeseminarer og stormøder, er det facilitatorens opgave at skabe dialogens rum, hvor deltagerne føler sig frie til at udtrykke det de har på hjertet og derigennem sammen kan skabe det gode.

Artiklen er en redigeret udgave af artiklen Dialog, som jeg skrev for 10-15 år siden. Har du lyst til at læse mere, vil jeg anbefale artiklen Konsensus, som er i familie med Dialog og konsensus højner demokratiet, som jeg skrev til bogen Økosamfund i Danmark, udgivet af Landsforeningen for Økosamfund i 2003 og bragt i LØS-NET nr. 49-50, 2006, et temanummer om nærdemokrati.

Ditlev Nissen, december 2018 – opdateret maj 2023.

Indlægget Dialog blev vist første gang den Levende Lokalsamfund.